娇兰家族把一家 166 年的香水屋卖给了 LVMH——然后家族的鼻子走了
1994 年娇兰家族把多数股权卖给了 LVMH。家族的调香师留了十年。他走后，这个屋失去了与五代人的联系。
閱讀案例mistake.clubCASESTUDIES.CHAT 旗下檔案
讀懂失誤，
少走彎路。
從商業失誤與失敗決策中，找到值得記住的教訓。
完整檔案，盡在 App文章提供簡體中文與英文版本。以下標題與內文保留原出版語言。
已發佈案例
2,000 已發佈案例 · 定期更新审计师质疑了 Serba Dinamik 的账——公司起诉了审计师，然后倒了
毕马威标记了数十亿的异常，Serba Dinamik 起诉了审计师而不是修正账目。证监会提了控，公司被清盘。
閱讀案例镛记继承纠纷导致控股公司清盘
家族继承纠纷导致镛记控股于 2015 年被清盘；餐厅仍然存续，并在翻新后于 2021 年重新开业。
閱讀案例TVB 每年裁 10% 员工、连失主席和 CEO、录得 8 亿港元历史最大亏损
香港最大电视台在收视率崩塌后裁掉 500 多人，主席和 CEO 相继离职，录得创纪录的 8 亿港元亏损。
閱讀案例信实创始人去世时没有留遗嘱——兄弟内斗毁掉了半个帝国
德鲁拜·安巴尼建起了印度最大的企业，去世时却没有接班方案。兄弟分家后，阿尼尔拿到了电信业务——从 420 亿美元做到了破产。
閱讀案例Unacademy 裁掉数百个岗位，创始人后撤
印度 edtech 独角兽 Unacademy 在疫情年大举招聘，随后在多轮裁员中收缩，而创始人转去新项目。
閱讀案例中国「烘焙第一股」开过 1052 家店，然后连亏九年，走到法院
克莉丝汀以千家门店撑起十亿 IPO，2012 年后年年亏损，十年后关掉全部门店。
閱讀案例GrubMarket 向投资者展示的收入高出 130%，并据此募得 1900 万美元
这家食品科技初创公司的“工作财务数据”把 5 年的收入夸大了 5.5 亿美元，真实数字却躺在抽屉里。
閱讀案例汉莎航空在疫情中退役全部 14 架 A380，随后又不得不召回 8 架
2020 年，汉莎航空把全部 A380 机队封存，并在 2022 年 4 月确认退役。两个月后又翻盘；重新启用花了数百万美元。
閱讀案例高意匠把普通瓶装水吹成抗氧化饮品，被罚 20 万元
上海高意匠宣称其瓶装水能够抗氧化；产品只是普通包装饮用水，监管部门罚款 20 万元。
閱讀案例Shopify押注疫情期间电商繁荣是永久的——然后裁员3000人
CEO Tobi Lütke承认Shopify在疫情驱动的增长后过度招聘；随后两轮裁员，信任受损。
閱讀案例OpenText 以 58 亿美元收购 Micro Focus——此后每年裁员约 5%。
一笔 58 亿美元的收购变成了为期三年的优化计划：2024 年裁员 1200 人，2025 年裁员 1600 人，2026 年约 880 人——每年约 5%，CEO 将其重新包装为 AI 转型。
閱讀案例芬兰最大的家具连锁破产了——1.5 万名顾客都没等到沙发
Indoor Group 经营着 Asko 和 Sotka 这两个芬兰老牌家具品牌，门店约 70 家。公司于 2026 年 2 月破产，1.5 万名顾客为没送到的商品付了钱。
閱讀案例意大利历史悠久的葡萄酒集团Zonin 1821因利润率下降和需求下滑而冻结债务
拥有两百年历史、84%的销售额来自海外、银行债务8300万欧元。2026年4月，Zonin 1821在2025年收入下降约十分之一后申请冻结债务。
閱讀案例札幌关闭 Anchor Brewing，并宣布转让 Stone 品牌资产
Anchor Brewing 于 2023 年关闭后，札幌在 2026 年 4 月宣布转让 Stone 品牌权及相关餐饮业务资产。
閱讀案例日本珠宝品牌 NOJESS 走过 25 年，一个夏天关掉了所有门店
2000 年创立，A&S 公司运营。2026 年 5 月 15 日宣布结业；ZOZOTOWN 店铺 7 月关闭，官方网店 10 月关停。
閱讀案例星巴克韩国在光州纪念日推出了「坦克日」——CEO 当天被炒
一个叫「坦克」的保温杯、一句让人想起警方掩盖事件的口号，还有一个推荐了它的 AI 工具。新世界会长在电视上鞠了三个躬。
閱讀案例Mula Wear 是韩国前三的运动休闲品牌，融了 120 亿韩元——18 个月就破产了
韩国第一代运动休闲品牌 Mula Wear 从顶级风投融了 120 亿韩元。营销跑在了业绩前面，资金耗尽，2026 年 7 月法院宣告破产。
閱讀案例赫兹在疫情前背着 170 亿美元债务，3 个月后就破产了
赫兹背着 170 亿美元债务，其中大多和车队有关。2020 年旅行需求崩掉后，收入没了，债务却还在。5 月申请破产。
閱讀案例波音把 787 梦想飞机 70% 外包出去——结果对自己的飞机失去了控制
波音为削减成本，把 787 的大部分外包给全球供应商。结果是：多年延误、320 亿美元成本超支，以及至今不断的质量问题。
閱讀案例