マイクロソフトの「スタックランキング」は従業員を互いに競わせ、創造性を抑圧した。

マイクロソフトは長年、「スタックランキング」（または「バイタリティ・カーブ」）として知られる人事評価制度を用いていた。管理職は従業員をあらかじめ定められた枠に格付けすることを義務づけられ、上位には固定の割合、下位にも固定の割合が割り当てられ、報酬と雇用の維持がその枠に結びつけられていた。下位の枠に入った者は、絶対的な業績に関係なく、退職に追い込まれる可能性に直面した。

文化への影響は腐食的だった。順位付けがゼロサムであったため、従業員は互いに競わされた。マイクロソフトの幹部が後に認めたように、「スーパースター」たちは順位で不利になることを恐れて他の優秀な開発者と共に働くことを避け、従業員は新しい発明を提案することよりも、同僚やライバルプロジェクトの失敗を確実にすることに関心を抱くようになった。ある有名な評によれば、同社は「協力し合わない領邦の寄せ集めであり、多くの技術トレンドに乗り遅れていた」状態になった。

この慣行は社内で激しい批判を浴び、またカート・アイケンワルドによる2012年の『バニティ・フェア』誌の記事「マイクロソフトの失われた10年」の後には、世間からも大きな注目を集めた。2013年11月、最高経営責任者スティーブ・バルマーの退任が発表された後、マイクロソフトの人事責任者リサ・ブルーメルは、同社がスタックランキングを廃止すると発表した。この出来事は、従業員を互いに競わせる業績評価制度が、企業が最も必要とする協働と革新をいかに破壊しうるかについての教訓的な事例となった。

マイクロソフトは、トップパフォーマーが共に働くことを避け、失われた10年の間、協働と革新を抑圧する結果となった後、2013年にスタックランキングを廃止した。

マイクロソフトのスタックランキングは、管理職に従業員を固定された枠に格付けすることを強制し、評価をゼロサムにして従業員を互いに競わせた。

順位付けがゼロサムであったため、トップパフォーマーは不利になることを恐れて共に働くことを避け、従業員は同僚の失敗を望むようになった。

この制度は協働と革新を抑圧し、マイクロソフトを技術トレンドに乗り遅れた「協力し合わない領邦の寄せ集め」に変えた。

社内からの激しい批判と世間の注目（アイケンワルドによる2012年の『バニティ・フェア』誌の記事）を経て、マイクロソフトは2013年にスタックランキングを廃止した。

従業員を互いに競わせる業績評価制度は協働を破壊する。マイクロソフトのスタックランキングは、トップパフォーマーに共に働くことを避けさせ、同僚の失敗を望ませた。

マイクロソフトのスタックランキングは、業績評価制度が文化をいかに形づくるかについての教訓的な事例として教えられている。10年の間、それは従業員を互いに競わせ、協働と革新を抑圧し、批評家がマイクロソフトの「失われた10年」と呼ぶものの一因となった。マイクロソフトは2013年にこの慣行を廃止し、その後の指導体制の下でより協働的な文化を再構築した。教訓は長く生き続ける。測定し報酬を与える行動が得られるものであり、従業員を互いに競わせる制度は、企業が優位に立つために最も必要とする協働と革新そのものを破壊するだろう。