Le « classement par pile » de Microsoft obligeait les employés à se concurrencer — et étouffait l'innovation.

Pendant des années, Microsoft a utilisé un système d'évaluation des performances connu sous le nom de « stack ranking » (ou « courbe de vitalité ») : les managers devaient classer leurs employés dans des catégories prédéfinies — un pourcentage fixe en haut, un pourcentage fixe en bas — et la rémunération comme la survie professionnelle étaient liées à la catégorie. La catégorie du bas risquait d'être écartée, indépendamment de la performance absolue.

L'effet sur la culture d'entreprise fut corrosif. Comme les classements étaient à somme nulle, les employés étaient opposés les uns aux autres. Comme l'ont reconnu plus tard des dirigeants de Microsoft, les « superstars » évitaient de travailler aux côtés d'autres développeurs de premier plan par crainte d'être pénalisées dans les classements, et les employés se souciaient davantage de faire échouer leurs pairs ou les projets rivaux que de proposer de nouvelles inventions. L'entreprise est devenue, selon une description célèbre, « une collection de fiefs non coopérants, incapables de saisir bon nombre de tendances technologiques ».

La pratique a suscité de vives critiques internes et, après l'article de Kurt Eichenwald publié en 2012 dans Vanity Fair, « Microsoft's Lost Decade », un examen public considérable. En novembre 2013, après l'annonce du départ du directeur général Steve Ballmer, la responsable des ressources humaines de Microsoft, Lisa Brummel, a annoncé que l'entreprise abandonnait le stack ranking. L'épisode est devenu un conte d'avertissement sur la manière dont un système de performance qui force les employés à se concurrencer peut détruire la collaboration et l'innovation dont une entreprise a le plus besoin.

Microsoft a abandonné le stack ranking en 2013 après que celui-ci a conduit les meilleurs éléments à éviter de travailler ensemble et a étouffé la collaboration et l'innovation pendant une décennie perdue.

Le stack ranking de Microsoft obligeait les managers à classer les employés dans des catégories fixes, rendant l'évaluation à somme nulle et opposant les employés les uns aux autres.

Comme les classements étaient à somme nulle, les meilleurs éléments évitaient de travailler ensemble par crainte d'être pénalisés, et les employés souhaitaient l'échec de leurs pairs.

Le système étouffait la collaboration et l'innovation, transformant Microsoft en « une collection de fiefs non coopérants » qui manquait les tendances technologiques.

Après de vives critiques internes et un examen public (l'article de Eichenwald dans Vanity Fair en 2012), Microsoft a abandonné le stack ranking en 2013.

Un système de performance qui force les employés à se concurrencer détruit la collaboration. Le stack ranking de Microsoft a conduit les meilleurs éléments à éviter de travailler ensemble et à souhaiter l'échec de leurs pairs.

Le stack ranking de Microsoft est enseigné comme un conte d'avertissement sur la manière dont les systèmes de performance façonnent la culture. Pendant une décennie, il a opposé les employés les uns aux autres, étouffant la collaboration et l'innovation et contribuant à ce que les critiques ont appelé la « décennie perdue » de Microsoft. Microsoft a abandonné cette pratique en 2013 et, sous les directions qui ont suivi, a reconstruit une culture plus collaborative. La leçon est durable : on obtient le comportement que l'on mesure et récompense, et un système qui force les employés à se concurrencer détruira précisément la collaboration et l'innovation dont une entreprise a besoin pour garder une longueur d'avance.