Über Jahre hinweg verwendete Microsoft ein Leistungsbeurteilungssystem, das als „Stack Ranking“ (oder „Vitality Curve“) bekannt war: Manager mussten ihre Mitarbeiter in vordefinierte Kategorien einordnen – ein fester Prozentsatz an der Spitze, ein fester Prozentsatz am unteren Ende – und Vergütung und Verbleib im Unternehmen waren an die Kategorie geknüpft. Wer in der untersten Kategorie landete, musste damit rechnen, hinausmanagt zu werden, unabhängig von der absoluten Leistung.
Die Wirkung auf die Kultur war zersetzend. Da die Ranglisten ein Nullsummenspiel waren, wurden die Mitarbeiter gegeneinander aufgebracht. Wie Microsoft-Führungskräfte später einräumten, mieden „Superstars“ die Zusammenarbeit mit anderen Spitzenentwicklern aus Angst, in den Ranglisten benachteiligt zu werden, und die Mitarbeiter waren mehr damit beschäftigt, sicherzustellen, dass ihre Kollegen oder konkurrierenden Projekte scheiterten, als damit, neue Erfindungen vorzuschlagen. Das Unternehmen wurde – so eine berühmte Beschreibung – „eine Ansammlung nicht kooperierender Fürstentümer, unfähig, viele Technologietrends aufzugreifen“.
Die Praxis zog scharfe interne Kritik auf sich und geriet nach Kurt Eichenwalds Artikel „Microsoft's Lost Decade“ in Vanity Fair aus dem Jahr 2012 unter erhebliche öffentliche Beobachtung. Im November 2013, nach der angekündigten Ablösung von CEO Steve Ballmer, gab Microsofts Personalchefin Lisa Brummel bekannt, dass das Unternehmen das Stack Ranking aufgebe. Der Fall wurde zu einer warnenden Geschichte darüber, wie ein Leistungssystem, das Mitarbeiter zwingt, gegeneinander anzutreten, die Zusammenarbeit und Innovation zerstören kann, die ein Unternehmen am dringendsten braucht.
Microsoft gab das Stack Ranking 2013 auf, nachdem es Spitzenkräfte dazu gebracht hatte, die Zusammenarbeit zu meiden, und über ein verlorenes Jahrzehnt hinweg Zusammenarbeit und Innovation erstickt hatte.
Microsofts Stack Ranking zwang Manager, Mitarbeiter in feste Kategorien einzuordnen, wodurch die Beurteilung zu einem Nullsummenspiel wurde und die Mitarbeiter gegeneinander aufgebracht wurden.
Da die Ranglisten ein Nullsummenspiel waren, mieden Spitzenkräfte die Zusammenarbeit aus Angst, benachteiligt zu werden, und die Mitarbeiter wünschten, dass ihre Kollegen scheiterten.
Das System erstickte Zusammenarbeit und Innovation und machte Microsoft zu „einer Ansammlung nicht kooperierender Fürstentümer“, die Technologietrends verpasste.
Nach scharfer interner Kritik und öffentlicher Beobachtung (Eichenwalds Artikel in Vanity Fair von 2012) gab Microsoft das Stack Ranking 2013 auf.
Ein Leistungssystem, das Mitarbeiter zwingt, gegeneinander anzutreten, zerstört Zusammenarbeit. Microsofts Stack Ranking brachte Spitzenkräfte dazu, die Zusammenarbeit zu meiden und sich das Scheitern ihrer Kollegen zu wünschen.
Microsofts Stack Ranking wird als warnendes Beispiel dafür gelehrt, wie Leistungssysteme die Kultur prägen. Ein Jahrzehnt lang brachte es Mitarbeiter gegeneinander auf, erstickte Zusammenarbeit und Innovation und trug zu dem bei, was Kritiker als Microsofts „verlorenes Jahrzehnt“ bezeichneten. Microsoft gab die Praxis 2013 auf und baute unter der nachfolgenden Führung eine stärker auf Zusammenarbeit ausgerichtete Kultur wieder auf. Die Lehre bleibt bestehen: Man bekommt das Verhalten, das man misst und belohnt, und ein System, das Mitarbeiter zwingt, gegeneinander anzutreten, wird genau die Zusammenarbeit und Innovation zerstören, die ein Unternehmen braucht, um vorne zu bleiben.
DEN BELEGEN FOLGEN