Durante años, Microsoft utilizó un sistema de evaluación del desempeño conocido como 'stack ranking' (o la 'curva de vitalidad'): los gerentes debían clasificar a sus empleados en categorías predefinidas —un porcentaje fijo en la cima y un porcentaje fijo en la base— y la remuneración y la permanencia en la empresa dependían de la categoría asignada. Quienes caían en la categoría inferior se enfrentaban a ser despedidos, independientemente de su desempeño absoluto.
El efecto sobre la cultura fue corrosivo. Como las clasificaciones eran de suma cero, los empleados se enfrentaban unos a otros. Como reconocieron después directivos de Microsoft, las 'superestrellas' evitaban trabajar junto a otros desarrolladores destacados por temor a verse perjudicadas en las clasificaciones, y los empleados se preocupaban más por asegurarse de que sus compañeros o proyectos rivales fracasaran que por proponer nuevas invenciones. La empresa se convirtió, según una famosa descripción, en 'un conjunto de feudos que no cooperaban entre sí, incapaces de adaptarse a muchas tendencias tecnológicas'.
La práctica suscitó intensas críticas internas y, tras el artículo de Kurt Eichenwald de 2012 en Vanity Fair, 'La década perdida de Microsoft', una notable atención pública. En noviembre de 2013, tras el anuncio de la salida del director ejecutivo Steve Ballmer, la jefa de recursos humanos de Microsoft, Lisa Brummel, anunció que la empresa abandonaba el stack ranking. El episodio se convirtió en una advertencia sobre cómo un sistema de desempeño que obliga a los empleados a competir entre sí puede destruir la colaboración y la innovación que una empresa más necesita.
Microsoft abandonó el stack ranking en 2013 después de que este hiciera que los empleados más destacados evitaran trabajar juntos y ahogara la colaboración y la innovación durante una década perdida.
El stack ranking de Microsoft obligaba a los gerentes a clasificar a los empleados en categorías fijas, lo que hacía que la evaluación fuera de suma cero y enfrentaba a los empleados unos contra otros.
Como las clasificaciones eran de suma cero, los empleados más destacados evitaban trabajar juntos por temor a verse perjudicados, y los empleados querían que sus compañeros fracasaran.
El sistema ahogaba la colaboración y la innovación, convirtiendo a Microsoft en 'un conjunto de feudos que no cooperaban entre sí' que no supieron aprovechar las tendencias tecnológicas.
Tras intensas críticas internas y una notable atención pública (el artículo de Eichenwald de 2012 en Vanity Fair), Microsoft abandonó el stack ranking en 2013.
Un sistema de desempeño que obliga a los empleados a competir entre sí destruye la colaboración. El stack ranking de Microsoft hacía que los empleados más destacados evitaran trabajar juntos y desearan que sus compañeros fracasaran.
El stack ranking de Microsoft se enseña como una advertencia sobre cómo los sistemas de desempeño moldean la cultura. Durante una década enfrentó a los empleados unos contra otros, ahogando la colaboración y la innovación y contribuyendo a lo que los críticos llamaron la 'década perdida' de Microsoft. Microsoft abandonó la práctica en 2013 y, bajo el liderazgo posterior, reconstruyó una cultura más colaborativa. La lección es duradera: se obtiene el comportamiento que se mide y se recompensa, y un sistema que obliga a los empleados a competir entre sí destruirá precisamente la colaboración y la innovación que una empresa necesita para mantenerse a la vanguardia.
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