Gap Inc.は2社への分割を試みたが、市場はノーを突きつけ、CEOは退任した

Gap、Old Navy、Banana Republic、Athletaの親会社であるGap Inc.は2019年、2つの上場企業に分割する計画を発表した。1社はバリューブランドのOld Navy、もう1社は残りのブランドである。その論理は、Old Navyの成長がGapの衰退によって覆い隠されており、分離によって価値が解き放たれるというものだった。

計画はパンデミックによって遅れ、最終的に2022年に断念された。市場はすでに判断を下していた。Gap Inc.の株価は下落を続け、Old Navyの成長はGapブランドの弱さを補うには足りず、分離のコストと複雑さが理論上の利益を上回った。分割を主導したソニア・シンガルCEOは2022年に退任した。

より深い問題は企業構造ではなく、ブランドの関連性だった。Gapブランド自体は何年も前から衰退しており、アメリカの定番カジュアルブランドとしてのアイデンティティをUniqlo、Zara、直接消費者向けのブランドなどの競合に奪われていた。企業再編をどれだけ行っても、消費者の心の中で存在理由を失ったブランドを修復することはできなかった。

Old Navyをスピンオフして価値を解き放つ計画だったが、市場はそれを拒否し、コストが利益を上回り、CEOは退任した。

スピンオフはブランド問題に対する構造的な解決策だった。Gapの衰退はOld Navyと一緒にまとめられていたことが原因ではなかった。

分離のコストと複雑さは大きく、理論上の「価値の解き放ち」は実現しなかった。

Gapブランドは何年も前から、より速く、より安く、より特徴的な競合にその関連性を奪われていた。

経営陣は企業構造に集中する一方で、中核ブランドは侵食され続けた。

企業再編はブランドの関連性の代わりにはならない。ブランドが存在理由を失ったとき、スピンオフはそれを救わない。まずブランドを修復すべきである。

Gap Inc.はスピンオフ計画を断念し、新たなリーダーシップの下で再建に注力した。同社は製品、マーケティング、店舗体験に投資し、Gapブランドは安定化の初期兆候を示した。この事例は、企業が構造的な問題を戦略的な問題と取り違える可能性がある例として挙げられている。