갭 Inc., 두 회사로 분할을 시도했지만 시장은 거부했고 CEO는 떠났다

갭, 올드 네이비, 바나나 리퍼블릭, 아슬레타의 모회사인 갭 Inc.는 2019년 두 개의 상장 기업으로 분할하겠다고 발표했다. 하나는 가치 브랜드인 올드 네이비를 위한 것이고, 다른 하나는 나머지 브랜드를 위한 것이었다. 그 논리는 올드 네이비의 성장이 갭의 쇠퇴에 가려져 있었고, 분리가 가치를 창출할 것이라는 것이었다.

이 계획은 팬데믹으로 지연되었고 결국 2022년에 포기되었다. 시장은 이미 판결을 내린 상태였다. 갭 Inc.의 주가는 계속 하락했고, 올드 네이비의 성장은 갭 브랜드의 부진을 상쇄하기에 충분하지 않았으며, 분리의 비용과 복잡성은 이론적 이점을 능가했다. 분할을 주도했던 손야 싱갈 CEO는 2022년에 떠났다.

더 깊은 문제는 기업 구조가 아니라 브랜드 관련성이었다. 갭 브랜드 자체는 수년간 쇠퇴해 왔으며, 유니클로, 자라, 직접 소비자 대상 라벨 같은 경쟁자들에게 미국의 기본 캐주얼 브랜드로서의 정체성을 빼앗기고 있었다. 어떤 기업 구조조정도 소비자의 마음속에서 존재 이유를 잃은 브랜드를 고칠 수는 없었다.

가치를 창출하기 위해 올드 네이비를 분사할 계획이었으나 시장은 이를 거부했고, 비용이 이점을 능가했으며, CEO는 떠났다.

분사는 브랜드 문제에 대한 구조적 해결책이었다. 갭의 쇠퇴는 올드 네이비와 묶여 있어서 발생한 것이 아니었다.

분리의 비용과 복잡성은 상당했고, 이론적인 '가치 창출'은 실현되지 않았다.

갭 브랜드는 수년간 더 빠르고, 더 저렴하고, 더 차별화된 경쟁자들에게 관련성을 잃어 왔다.

경영진은 핵심 브랜드가 계속 침식되는 동안 기업 구조에 집중했다.

기업 구조조정은 브랜드 관련성을 대체할 수 없다. 브랜드가 존재 이유를 잃었을 때 어떤 분사도 그것을 구할 수 없다. 먼저 브랜드를 고쳐야 한다.

갭 Inc.는 분사 계획을 포기하고 새로운 리더십 아래에서 턴어라운드에 다시 집중했다. 회사는 제품, 마케팅, 매장 경험에 투자했고, 갭 브랜드는 안정화의 초기 징후를 보였다. 이 사례는 기업이 구조적 문제를 전략적 문제로 착각할 수 있다는 예시로 인용된다.