A Gap Inc. tentou se dividir em duas empresas — o mercado disse não, e o CEO saiu

A Gap Inc., controladora das marcas Gap, Old Navy, Banana Republic e Athleta, anunciou em 2019 que planejava se dividir em duas empresas de capital aberto: uma para a Old Navy (sua marca de valor) e outra para as demais marcas. A lógica era que o crescimento da Old Navy estava sendo ofuscado pelo declínio da Gap, e uma separação destravaria valor.

O plano foi adiado pela pandemia e acabou abandonado em 2022. O mercado já havia dado seu veredito: as ações da Gap Inc. continuaram a cair, o crescimento da Old Navy não foi suficiente para compensar a fraqueza da marca Gap, e os custos e a complexidade de uma separação superaram os benefícios teóricos. A CEO Sonia Syngal, que havia defendido a divisão, deixou o cargo em 2022.

O problema mais profundo não era a estrutura corporativa, mas a relevância da marca. A própria marca Gap vinha declinando há anos, perdendo sua identidade como a marca americana casual padrão para concorrentes como Uniqlo, Zara e marcas de venda direta ao consumidor. Nenhuma reestruturação corporativa poderia consertar uma marca que havia perdido sua razão de existir na mente do consumidor.

Planejou separar a Old Navy para destravar valor, mas o mercado rejeitou, os custos superaram os benefícios e o CEO saiu.

A cisão foi uma solução estrutural para um problema de marca — o declínio da Gap não foi causado por estar agrupada com a Old Navy.

Os custos e a complexidade de uma separação eram significativos, e o teórico "destravamento de valor" nunca se materializou.

A marca Gap vinha perdendo relevância há anos para concorrentes mais rápidos, mais baratos e mais distintivos.

A gestão focou na estrutura corporativa enquanto a marca principal continuava a se deteriorar.

Reestruturação corporativa não substitui a relevância da marca. Quando uma marca perdeu sua razão de existir, nenhuma cisão a salvará. Conserte a marca primeiro.

A Gap Inc. abandonou o plano de cisão e voltou o foco para a recuperação sob nova liderança. A empresa investiu em produto, marketing e experiência de loja, e a marca Gap mostrou sinais iniciais de estabilização. O caso é citado como exemplo de como empresas podem confundir problemas estruturais com problemas estratégicos.