アタリはビデオゲーム産業を生み出し、その後70万本のカートリッジを砂漠に埋めた

1972年にノーラン・ブッシュネルによって創業されたアタリは、ビデオゲーム産業を生み出した。1977年に発売されたアタリ2600は、80%のシェアで家庭用コンソール市場を支配した。1982年までに、アタリは年間20億ドルの売上を上げ、アメリカ史上最も急成長している企業だった。ワーナー・コミュニケーションズは1976年に2,800万ドルでアタリを買収していた。絶頂期のアタリの価値は数十億ドルに達していた。

崩壊は劇的だった。1982年、アタリは映画『E.T.』を原作とするゲームを作るライセンス料として2,100万ドルを支払い、プログラマーのハワード・スコット・ワーシャウに制作期間を5週間しか与えなかった。その結果は、史上最悪のビデオゲームと広く見なされた。売れ残った数百万本のE.T.カートリッジは、他の過剰在庫とともに、1983年9月にニューメキシコ州アラモゴードの埋立地に埋められた。

E.T.の惨事は原因ではなく症状だった。市場は数十社のサードパーティパブリッシャーによる低品質のゲームであふれ、消費者はアタリブランドへの信頼を失った。アタリの売上は1982年の20億ドルから1984年までに1億ドル未満へと落ち込み、97%の減少となった。ワーナーは1984年にアタリのコンシューマー部門を売却した。1983年のビデオゲームクラッシュは産業全体をほぼ破壊し、1985年に任天堂がNESで復活させるまで続いた。

2,100万ドルのライセンス契約で5週間の制作を経た後、売れ残った70万本のE.T.カートリッジを埋立地に埋めた。売上は97%減少し、産業は崩壊した。

E.T.のゲームは2,100万ドルのライセンス契約のもと5週間で作られた。アタリは製品の品質よりも映画の公開日に優先順位を置き、その結果はプレイに耐えないものだった。

アタリ2600にはサードパーティ製ゲームに対する品質管理の仕組みがなかった。市場はがらくたであふれ、消費者のプラットフォームへの信頼を損なった。

ワーナー・コミュニケーションズはアタリを創造的な企業ではなく収益を生む機械として扱った。産業を築いた技術者たちは去るか追い出された。

20億ドルの売上ピークが慢心を生んだ。競合他社がすでに次世代ハードウェアを開発していたにもかかわらず、アタリはそれに投資しなかった。

2,100万ドルのライセンス契約で5週間の開発サイクルは戦略ではない。アタリが70万本のE.T.カートリッジを埋めたのは、映画の公開日と品質の締め切りを混同したからだ。

アタリは分割して売却された。ブランドは何度も持ち主を変え、今日では小規模なライセンス会社として存在している。2014年のアラモゴード埋立地の発掘調査で埋設が確認され、1,300本以上のカートリッジが回収された。任天堂のNESは1985年、厳格な品質管理の認証シールとともに産業を復活させた。それはまさにアタリに欠けていた仕組みだった。