A Oyo assinou uma meta de quadro branco 'VINCULANTE' de 1 milhão de quartos no Japão — e conseguiu 7.500

Em março de 2019, Masayoshi Son reuniu o fundador da Oyo, Ritesh Agarwal, e auxiliares das duas empresas em um salão de conferências em Tóquio para planejar a entrada da Oyo no Japão. Um item no quadro branco chamou sua atenção: um milhão de quartos dentro de um ano para a Oyo Life. Son fez todos assinarem embaixo das metas, rabiscando sob 'VINCULANTE' em letras maiúsculas. A equipe de hotéis mirava 75.000 quartos no primeiro ano, para ultrapassar a rede Apa e assumir o nº 1; a unidade de apartamentos escolheu um milhão em parte como 'um número impressionante e redondo' que superaria o líder do mercado japonês. Em fevereiro de 2020, a Oyo Life tinha cerca de 7.500 quartos — menos de 1% da promessa.

A execução nunca acompanhou. O RH chegou a fazer 15 entrevistas por dia, com ofertas manuscritas no mesmo dia; a Oyo Hotels passou de 580 funcionários e a Oyo Life acrescentou 300. Mas os sistemas construídos na Índia não estavam prontos: quartos eram reservados em duplicidade porque a Oyo não havia se integrado às agências de viagem locais, funcionários na Índia inseriam reservas japonesas manualmente, e proprietários viam as tarifas serem cortadas a centavos por algoritmos, com correções levando dias a partir da Índia. Um inquilino passou a noite no carro depois de um código de caixa de segurança errado, sem ninguém atendendo as linhas de ajuda; um cliente criou uma conta 'Associação de Vítimas da Oyo Life' no Twitter.

O caos virou questão jurídica. Depois de contratar muitos funcionários em contratos temporários, a Oyo tentou cortar seus salários em até 50% — esquecendo que a legislação trabalhista japonesa proíbe tais demissões — e retirou as ofertas somente depois que a SoftBank enviou equipe de compliance para uma auditoria de uma semana, atribuindo o episódio a um erro administrativo. Cancelou um pedido de móveis de 100 milhões de ienes com Takumi Otsuka um mês após um aperto de mãos, apesar de uma linha de produção dedicada já estar em operação. Com os hotéis aquém da meta, lançou o Projeto Yukichi, escalando equipe de suporte para cotas de vendas de 30 leads por mês após um treinamento de três dias da Bain.

Tudo isso enquanto Son dizia a uma plateia do SoftBank World: 'Em três meses, ele se tornará o maior rei dos hotéis do mundo. Seria o primeiro na história da humanidade' — e, nos bastidores, garantia pessoalmente os US$ 2 bilhões em empréstimos que permitiram a Agarwal comprar os primeiros investidores e dobrar a avaliação da Oyo para US$ 10 bilhões.

A Oyo Life chegou a cerca de 7.500 quartos, menos de 1% da meta; a unidade de hotéis não atingiu sua meta de 75.000 quartos, e seu plano de corte salarial violou a legislação trabalhista japonesa.

As metas eram números redondos destinados a superar os líderes locais de mercado, não tamanhos de mercado: o mercado endereçável de 1,6 milhão de quartos incluía acampamentos, albergues e love hotels cobrados por hora.

O manual indiano e os sistemas construídos na Índia foram transplantados em bloco: entrada manual de reservas e controle remoto de preços produziram reservas em duplicidade e tarifas ruinosas para os proprietários.

A contratação avançou muito à frente das operações, e a gestão de desempenho ignorou a legislação trabalhista japonesa, forçando uma reversão humilhante sob a própria auditoria da SoftBank.

O capital e o talento de palco de Son ditaram o ritmo: ele pressionou Agarwal a perseguir a Marriott em número de quartos e colocou sua assinatura — literalmente — embaixo de uma promessa de um ano e um milhão de quartos.

Metas de crescimento escolhidas como números redondos para superar um líder de mercado — em vez de derivadas do tamanho real do mercado e da capacidade local — produzem falhas de contratação, precificação e conformidade mais rápido do que produzem quartos.

Em fevereiro de 2020, Son respondia a perguntas sobre a Oyo em sua coletiva de resultados, admitindo 'alguns conflitos com proprietários de hotéis' enquanto insistia que 'a Oyo é uma empresa maravilhosa'. A SoftBank disse acreditar que a Oyo poderia se expandir de forma sustentável com boa governança corporativa. Os analistas foram mais diretos: Santosh Rao, da Manhattan Venture Partners, chamou a Oyo de 'um WeWork em formação' que precisava 'desacelerar e recuar', e Atul Goyal, da Jefferies, alertou que, com Son captando recursos para um sucessor do Vision Fund enquanto se defendia da campanha ativista de Paul Singer, 'se a Oyo explodir, isso não será fácil'.