Oyoは日本で100万室という「拘束力のある」ホワイトボード目標に署名した――そして得られたのは7,500室だった

2019年3月、孫正義はOyo創業者のリテシュ・アガルワルと両社の幹部たちを東京の会議場に集め、Oyoの日本進出を計画した。ホワイトボードの一行が彼の目を引いた。Oyo Lifeの1年以内100万室という目標だった。孫は全員に目標の下へ署名させ、「BINDING」とすべて大文字で書き添えた。ホテルチームは初年度7万5,000室を目指し、アパチェーンを抜いて首位に立つことを狙った。アパート事業は、日本の市場リーダーを上回る「印象的な切りのいい数字」という理由もあって100万室を選んだ。2020年2月までに、Oyo Lifeは約7,500室――公約の1%未満だった。

実行は決して追いつかなかった。人事は1日15回の面接をこなし、当日に手書きのオファーを出した。Oyo Hotelsのスタッフは580人を超え、Oyo Lifeは300人を追加した。しかしインドで構築されたシステムは準備できていなかった。Oyoが地元の旅行代理店と連携していなかったため部屋は二重予約され、インドのスタッフが日本の予約を手作業で入力し、オーナーはアルゴリズムによって料金を数ペンスまで切り下げられ、修正にはインドから数日かかった。ある入居者は誤ったロックボックスの暗証番号のせいで車中で一夜を過ごし、ヘルプラインには誰も対応していなかった。ある顧客はTwitterで「Oyo Life被害者の会」のアカウントを開設した。

混乱は法的問題に発展した。多くのスタッフを有期契約で雇った後、Oyoは給与を最大50%削減しようとした――日本の労働法がそうした解雇を禁じていることを忘れていた――そしてソフトバンクがコンプライアンス担当者を1週間の監査のために送り込んだ後にのみ、事務的なミスだったとして撤回した。Oyoは、専用の生産ラインがすでに稼働していたにもかかわらず、握手から1か月後にTakumi Otsukaとの1億円の家具発注をキャンセルした。ホテルが目標に届かない中、OyoはProject Yukichiを立ち上げ、3日間のベインでの研修の後、サポートスタッフを月30件のリードという販売ノルマに駆り出した。

その間ずっと、孫はSoftBank Worldの聴衆に「3か月で彼は世界最大のホテル王になる。これは人類史上初のことだ」と語り、そして舞台裏では、アガルワルが初期投資家を買収しOyoの評価額を100億ドルに倍増させることを可能にした20億ドルの融資を個人的に保証した。

Oyo Lifeは約7,500室に達し、目標の1%未満だった。ホテル事業は7万5,000室の目標を逃し、その給与削減計画は日本の労働法に違反した。

目標は市場規模ではなく、地元の市場リーダーを打ち負かすための切りのいい数字だった。160万室の対象市場には、キャンプ場、ホステル、時間貸しのラブホテルが含まれていた。

インドのプレイブックとインドで構築されたシステムが丸ごと移植された。手作業の予約入力と遠隔からの料金管理が、二重予約とオーナーにとって破滅的な料金を生み出した。

採用は業務をはるかに先回りし、業績管理は日本の労働法を無視し、ソフトバンク自身の監査の下で屈辱的な撤回を余儀なくされた。

孫の資本と舞台演出がペースを決めた。彼はアガルワルに客室数でマリオットを追うよう促し、1年・100万室の公約の下に文字通り署名をした。

実際の市場規模や地元の能力ではなく、市場リーダーを打ち負かすための切りのいい数字として選ばれた成長目標は、部屋を生み出すよりも速く、採用、価格設定、コンプライアンスの失敗を生み出す。

2020年2月までに、孫は決算説明会でOyoに関する質問に答え、「ホテルオーナーとのいくつかの衝突」を認めつつ、「Oyoは素晴らしい会社だ」と主張した。ソフトバンクは、Oyoが適切なコーポレートガバナンスの下で持続的に拡大できると信じていると述べた。アナリストはより率直だった。マンハッタン・ベンチャー・パートナーズのサントシュ・ラオはOyoを「作りかけのWeWork」と呼び、「減速して引き返す」必要があると述べ、ジェフリーズのアトゥル・ゴヤルは、孫がポール・シンガーのアクティビストキャンペーンをかわしながらビジョン・ファンドの後継ファンドのために資金調達している中で、「もしOyoが爆発すれば、それは容易ではないだろう」と警告した。