Oyo a signé un objectif « BINDING » sur tableau blanc de 1 million de chambres au Japon — et en a obtenu 7 500

En mars 2019, Masayoshi Son a réuni le fondateur d'Oyo, Ritesh Agarwal, et des lieutenants des deux entreprises dans une salle de conférence de Tokyo pour planifier l'entrée d'Oyo au Japon. Une ligne du tableau blanc a retenu son attention : un million de chambres en un an pour Oyo Life. Son a fait signer tout le monde sous les objectifs, en griffonnant sous le mot « BINDING » en majuscules. L'équipe hôtelière visait 75 000 chambres la première année, pour dépasser la chaîne Apa et prendre la première place ; l'unité d'appartements a choisi un million en partie comme « un chiffre rond et spectaculaire » qui dépasserait le leader du marché japonais. En février 2020, Oyo Life comptait environ 7 500 chambres — moins de 1 % de l'engagement.

L'exécution n'a jamais suivi. Les ressources humaines en sont venues à mener jusqu'à 15 entretiens par jour, avec des offres écrites à la main le jour même ; Oyo Hotels a dépassé 580 salariés et Oyo Life en a ajouté 300. Mais les systèmes conçus en Inde n'étaient pas prêts : des chambres étaient réservées en double parce qu'Oyo ne s'était pas intégré aux agences de voyage locales, des employés en Inde saisissaient manuellement les réservations japonaises, et des propriétaires voyaient les tarifs réduits à quelques centimes par des algorithmes, les corrections prenant des jours depuis l'Inde. Un locataire a passé la nuit dans sa voiture après avoir reçu un mauvais code de boîte à clés, sans personne aux lignes d'assistance ; un client a créé un compte « Oyo Life Victims Association » sur Twitter.

Le chaos a pris une tournure juridique. Après avoir recruté de nombreux salariés en contrats temporaires, Oyo a tenté de réduire leurs salaires de jusqu'à 50 % — oubliant que le droit du travail japonais interdit de tels licenciements — et n'a retiré les offres qu'après que SoftBank a envoyé des équipes de conformité pour un audit d'une semaine, en invoquant une erreur administrative. Elle a annulé une commande de meubles de 100 millions de yens auprès de Takumi Otsuka un mois après une poignée de main, alors qu'une ligne de production dédiée tournait déjà. Les hôtels étant en deçà des objectifs, elle a lancé le projet Yukichi, en affectant du personnel de support à des quotas commerciaux de 30 prospects par mois après une formation Bain de trois jours.

Pendant tout ce temps, Son a déclaré devant le public de SoftBank World : « Dans trois mois, il deviendra le plus grand roi de l'hôtellerie au monde. Ce serait une première dans l'histoire de l'humanité » — et, en coulisses, il a personnellement garanti les 2 milliards de dollars de prêts qui ont permis à Agarwal de racheter les premiers investisseurs et de doubler la valorisation d'Oyo à 10 milliards de dollars.

Oyo Life a atteint environ 7 500 chambres, soit moins de 1 % de l'objectif ; l'unité hôtelière a manqué son objectif de 75 000 chambres, et son projet de baisse de salaires enfreignait le droit du travail japonais.

Les objectifs étaient des chiffres ronds destinés à battre les leaders locaux du marché, et non des tailles de marché : le marché adressable de 1,6 million de chambres comptait les campings, les auberges et les love hotels facturés à l'heure.

La méthode indienne et les systèmes conçus en Inde ont été transposés en bloc : la saisie manuelle des réservations et le contrôle à distance des tarifs ont produit des réservations en double et des tarifs désastreux pour les propriétaires.

Le recrutement a largement dépassé l'exploitation, et la gestion de la performance a ignoré le droit du travail japonais, forçant un revirement humiliant sous l'audit de SoftBank lui-même.

Le capital et le sens de la mise en scène de Son ont donné le rythme : il a poussé Agarwal à viser Marriott en nombre de chambres et a apposé sa signature — littéralement — sous un engagement d'un million de chambres en un an.

Des objectifs de croissance choisis comme des chiffres ronds pour battre un leader du marché — plutôt que fondés sur la taille réelle du marché et les capacités locales — produisent des défaillances en matière de recrutement, de tarification et de conformité plus vite qu'ils ne produisent des chambres.

En février 2020, Son répondait à des questions sur Oyo lors de sa présentation des résultats, concédant « certains conflits avec des propriétaires d'hôtels » tout en insistant : « Oyo est une entreprise formidable ». SoftBank a déclaré croire qu'Oyo pouvait se développer durablement avec une bonne gouvernance d'entreprise. Les analystes étaient plus directs : Santosh Rao, de Manhattan Venture Partners, a qualifié Oyo de « WeWork en devenir » qui devait « ralentir et se retirer », et Atul Goyal, de Jefferies, a averti qu'avec Son levant des fonds pour un successeur du Vision Fund tout en repoussant la campagne activiste de Paul Singer, « si Oyo explose, ce ne sera pas facile ».