En marzo de 2019, Masayoshi Son reunió al fundador de Oyo, Ritesh Agarwal, y a lugartenientes de ambas compañías en una sala de conferencias de Tokio para planificar la entrada de Oyo en Japón. Una viñeta en la pizarra le llamó la atención: un millón de habitaciones en un año para Oyo Life. Son hizo que todos firmaran bajo los objetivos, garabateando debajo 'VINCULANTE' en mayúsculas. El equipo hotelero apuntaba a 75.000 habitaciones el primer año, para superar a la cadena Apa en el número 1; la unidad de apartamentos eligió un millón en parte como 'un número redondo y llamativo' que superaría al líder del mercado japonés. Para febrero de 2020, Oyo Life tenía unas 7.500 habitaciones, menos del 1% de la promesa.
La ejecución nunca estuvo a la altura. Recursos Humanos llegó a hacer hasta 15 entrevistas al día, con ofertas manuscritas el mismo día; Oyo Hotels superó los 580 empleados y Oyo Life sumó 300. Pero los sistemas construidos en India no estaban listos: las habitaciones se reservaban por duplicado porque Oyo no se había integrado con las agencias de viajes locales, el personal en India introducía manualmente las reservas japonesas, y los propietarios veían cómo los algoritmos recortaban las tarifas a céntimos, con arreglos que tardaban días desde India. Un inquilino pasó la noche en su coche tras recibir un código de caja de seguridad equivocado, sin nadie atendiendo las líneas de ayuda; un cliente creó una cuenta en Twitter de la 'Asociación de Víctimas de Oyo Life'.
El caos se volvió legal. Tras contratar a mucho personal con contratos temporales, Oyo intentó recortar sus salarios hasta en un 50%, olvidando que la legislación laboral japonesa prohíbe tales despidos, y retiró las ofertas solo después de que SoftBank enviara personal de cumplimiento para una auditoría de una semana, achacándolo a un error administrativo. Canceló un pedido de muebles de 100 millones de yenes con Takumi Otsuka un mes después de un apretón de manos, pese a que ya estaba en marcha una línea de producción dedicada. Con los hoteles por debajo del objetivo, lanzó el Proyecto Yukichi, destinando a personal de apoyo a cuotas de ventas de 30 clientes potenciales al mes tras una formación de tres días de Bain.
Todo esto mientras Son decía a una audiencia de SoftBank World: 'En tres meses, se convertirá en el mayor rey de los hoteles del mundo. Sería una primicia en la historia de la humanidad', y, entre bastidores, garantizaba personalmente los 2.000 millones de dólares en préstamos que permitieron a Agarwal recomprar a los primeros inversores y duplicar la valoración de Oyo hasta los 10.000 millones de dólares.
Oyo Life llegó a unas 7.500 habitaciones, menos del 1% del objetivo; la unidad hotelera no alcanzó su meta de 75.000 habitaciones, y su plan de recorte salarial infringió la legislación laboral japonesa.
Los objetivos eran números redondos pensados para superar a los líderes del mercado local, no tamaños de mercado: el mercado direccionable de 1,6 millones de habitaciones contaba campings, albergues y love hotels que se cobran por horas.
El manual de India y los sistemas construidos en India se trasplantaron en bloque: la introducción manual de reservas y el control remoto de precios produjeron reservas duplicadas y tarifas ruinosas para los propietarios.
La contratación se adelantó con creces a las operaciones, y la gestión del desempeño ignoró la legislación laboral japonesa, forzando una reversión humillante bajo la propia auditoría de SoftBank.
El capital y la puesta en escena de Son marcaron el ritmo: empujó a Agarwal a perseguir a Marriott por número de habitaciones y puso su firma, literalmente, bajo una promesa de un año y un millón de habitaciones.
Los objetivos de crecimiento elegidos como números redondos para superar a un líder del mercado, en lugar de partir del tamaño real del mercado y de la capacidad local, producen fallos de contratación, precios y cumplimiento normativo más rápido de lo que producen habitaciones.
Para febrero de 2020, Son respondía preguntas sobre Oyo en su presentación de resultados, admitiendo 'algunos conflictos con los propietarios de hoteles' mientras insistía en que 'Oyo es una empresa maravillosa'. SoftBank dijo que creía que Oyo podría expandirse de forma sostenible con un buen gobierno corporativo. Los analistas fueron más directos: Santosh Rao, de Manhattan Venture Partners, calificó a Oyo de 'un WeWork en ciernes' que necesitaba 'frenar y retroceder', y Atul Goyal, de Jefferies, advirtió que, con Son recaudando fondos para un sucesor del Vision Fund mientras se defendía de la campaña activista de Paul Singer, 'si Oyo explota, eso no será fácil'.
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Las fuentes
- Masayoshi Son's real estate bet has some big problems ET Realty (Bloomberg) · realty.economictimes.indiatimes.com ·