Oyo unterzeichnete ein „BINDING“-Whiteboard-Ziel von einer Million Zimmern in Japan – und erreichte 7.500

Im März 2019 versammelte Masayoshi Son den Oyo-Gründer Ritesh Agarwal und Führungskräfte beider Unternehmen in einem Konferenzsaal in Tokio, um Oyos Markteintritt in Japan zu planen. Ein Punkt auf dem Whiteboard fiel ihm ins Auge: eine Million Zimmer innerhalb eines Jahres für Oyo Life. Son ließ alle unter den Zielen unterschreiben und kritzelte in Großbuchstaben seine Unterschrift unter das Wort „BINDING“. Das Hotelteam strebte im ersten Jahr 75.000 Zimmer an, um die Kette Apa auf Platz 1 zu überholen; die Apartment-Einheit wählte eine Million teils als „eine beeindruckende runde Zahl“, die den japanischen Marktführer übertreffen würde. Bis Februar 2020 hatte Oyo Life etwa 7.500 Zimmer – weniger als 1 % des Versprechens.

Die Umsetzung kam nie hinterher. Die Personalabteilung führte bis zu 15 Vorstellungsgespräche pro Tag und noch am selben Tag handgeschriebene Angebote aus; Oyo Hotels wuchs auf über 580 Mitarbeiter und Oyo Life fügte 300 hinzu. Doch die in Indien gebauten Systeme waren nicht bereit: Zimmer wurden doppelt gebucht, weil Oyo sich nicht mit lokalen Reisebüros integriert hatte, Mitarbeiter in Indien gaben japanische Reservierungen manuell ein, und Eigentümer sahen Preise durch Algorithmen auf Pfennigbeträge gesenkt, während Korrekturen aus Indien Tage dauerten. Ein Mieter verbrachte die Nacht in seinem Auto, nachdem ein falscher Schlüsselkasten-Code angegeben worden war und niemand die Hotlines besetzte; ein Kunde richtete auf Twitter ein Konto „Oyo Life Victims Association“ ein.

Das Chaos wurde juristisch. Nachdem Oyo viele Mitarbeiter mit befristeten Verträgen eingestellt hatte, versuchte das Unternehmen, deren Gehälter um bis zu 50 % zu kürzen – und vergaß dabei, dass das japanische Arbeitsrecht solche Kürzungen verbietet – und zog die Angebote erst zurück, nachdem SoftBank Compliance-Mitarbeiter für ein einwöchiges Audit entsandt hatte, wobei es einen Verwaltungsfehler als Ursache nannte. Es stornierte eine Bestellung von Möbeln im Wert von 100 Millionen Yen bei Takumi Otsuka einen Monat nach einem Handschlag, obwohl eine eigens eingerichtete Produktionslinie bereits lief. Da die Hotels hinter dem Ziel zurückblieben, startete Oyo das Projekt Yukichi und teilte Support-Mitarbeitern nach einem dreitägigen Bain-Training Verkaufsquoten von 30 Leads pro Monat zu.

All dies, während Son vor einem Publikum bei SoftBank World sagte: „In drei Monaten wird er der größte Hotelkönig der Welt sein. Das wäre ein Novum in der Menschheitsgeschichte“ – und hinter den Kulissen persönlich die 2 Milliarden Dollar an Krediten garantierte, die es Agarwal ermöglichten, frühe Investoren auszuzahlen und Oyos Bewertung auf 10 Milliarden Dollar zu verdoppeln.

Oyo Life erreichte etwa 7.500 Zimmer, weniger als 1 % des Ziels; die Hotel-Einheit verfehlte ihr Ziel von 75.000 Zimmern, und ihr Gehaltskürzungsplan verstieß gegen japanisches Arbeitsrecht.

Die Ziele waren runde Zahlen, die lokale Marktführer übertreffen sollten, keine Marktgrößen: Der adressierbare Markt von 1,6 Millionen Zimmern umfasste Campingplätze, Hostels und Love Hotels mit stundenweiser Bezahlung.

Das Indien-Playbook und die in Indien gebauten Systeme wurden unverändert übertragen: manuelle Reservierungseingabe und Fernsteuerung der Preise führten zu Doppelbuchungen und ruinösen Preisen für Eigentümer.

Die Einstellungsoffensive lief der Betriebsabwicklung weit voraus, und das Performance-Management ignorierte japanisches Arbeitsrecht, was unter SoftBanks eigenem Audit eine demütigende Kehrtwende erzwang.

Sons Kapital und seine Inszenierung gaben das Tempo vor: Er drängte Agarwal, Marriott nach Zimmerzahl zu überholen, und setzte seine Unterschrift – buchstäblich – unter ein Ein-Jahres-Versprechen von einer Million Zimmern.

Wachstumsziele, die als runde Zahlen gewählt werden, um einen Marktführer zu übertreffen – statt aus tatsächlicher Marktgröße und lokaler Kapazität abgeleitet zu werden –, führen schneller zu Fehlern bei Einstellung, Preisgestaltung und Compliance, als sie Zimmer hervorbringen.

Bis Februar 2020 musste Son bei seiner Bilanzpressekonferenz Fragen zu Oyo beantworten und räumte „einige Konflikte mit Hotelbesitzern“ ein, während er beteuerte: „Oyo ist ein wunderbares Unternehmen“. SoftBank erklärte, man glaube, dass Oyo sich mit guter Corporate Governance nachhaltig ausbauen könne. Analysten waren deutlicher: Santosh Rao von Manhattan Venture Partners nannte Oyo „ein WeWork im Entstehen“, das „langsamer werden und sich zurückziehen“ müsse, und Atul Goyal von Jefferies warnte, da Son gerade für einen Nachfolger des Vision Fund Geld einsammle und zugleich Paul Singers aktivistische Kampagne abwehre, sei es „nicht einfach“, „wenn Oyo implodiert“.