Emmanuel Faber tornou-se CEO da Danone em 2014 e presidente do conselho em 2017. Ele conduziu a gigante francesa de alimentos — fabricante do iogurte Activia, da água Evian e da fórmula infantil Aptamil — rumo a um modelo orientado por missão. Sob sua liderança, a Danone se tornou a primeira empresa listada a adotar o status de 'société à mission' previsto na lei francesa PACTE de 2019 e, em 2020, foi certificada como B Corporation. A estratégia 'One Planet. One Health' de Faber definia o propósito da empresa como melhorar o sistema alimentar, e não apenas vender produtos.
A guinada para a sustentabilidade rendeu elogios de ativistas e acadêmicos, mas alguns grandes acionistas a viram como uma distração da lucratividade. No final de 2020, as ações da Danone vinham tendo desempenho inferior ao de suas concorrentes havia anos, e investidores ativistas — primeiro o pequeno fundo londrino Bluebell Capital, depois a firma americana Artisan Partners, de US$ 60 bilhões — começaram a pedir a cabeça de Faber. Eles argumentavam que seu papel duplo como presidente do conselho e CEO era um problema de governança e que os compromissos ESG haviam sido priorizados em detrimento dos retornos.
Em 1º de março de 2021, o conselho da Danone decidiu separar os cargos de CEO e de presidente do conselho, com Faber permanecendo como presidente. Duas semanas depois, removeu-o por completo. Todo o conselho renunciou em 29 de julho de 2021, depois que Faber argumentou na imprensa que o conselho havia perdido toda a credibilidade junto aos acionistas. O presidente interino Gilles Schnepp liderou a busca por um novo CEO. A empresa posteriormente abandonou sua meta de crescimento de receita e se reorganizou em uma estrutura regional, revertendo efetivamente a direção estratégica de Faber.
A destituição de Faber tornou-se um símbolo da tensão entre o capitalismo orientado por propósito e a primazia do acionista. Um ano antes de sua saída, os acionistas haviam votado com 99% de aprovação a favor da certificação B Corp e do plano climático. Faber disse à TIME que o que aconteceu foi 'algumas pessoas que viram uma janela de oportunidade'. O caso é ensinado em escolas de negócios como uma história de advertência sobre governança, teoria dos stakeholders e os limites do ativismo de CEOs.
O papel duplo de Faber como presidente do conselho e CEO deu aos ativistas um alvo de governança, transformando um debate sobre sustentabilidade em uma questão de processo que lhe custou o emprego.
O papel duplo de Faber como presidente do conselho e CEO deu aos ativistas um alvo de governança, tornando sua remoção uma questão de processo, e não um debate sobre sustentabilidade.
As certificações B Corp e de missão foram aprovadas pelos acionistas, mas o mercado nunca precificou suas implicações — quando as ações ficaram para trás, o ESG virou bode expiatório.
Os fundos ativistas usaram um manual clássico: identificar uma fragilidade de governança, reunir apoio de investidores institucionais discretos e apresentar ao conselho uma escolha binária entre o CEO e eles próprios.
Assim que o conselho separou os cargos, a crítica pública de Faber tornou sua permanência insustentável — o conselho renunciou em vez de governar ao lado de um CEO que havia perdido a confiança nele.
A lição
Um CEO que constrói a empresa em torno do capitalismo dos stakeholders precisa manter o conselho alinhado — quando os acionistas enquadram essa missão como um custo, a estrutura de governança se torna o alvo.
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