Emmanuel Faber se convirtió en CEO de Danone en 2014 y en presidente del consejo en 2017. Dirigió al gigante alimentario francés —fabricante del yogur Activia, el agua Evian y la fórmula infantil Aptamil— hacia un modelo orientado a una misión. Bajo su liderazgo, Danone se convirtió en la primera empresa cotizada en adoptar el estatus de «société à mission» conforme a la ley PACTE francesa de 2019, y en 2020 obtuvo la certificación como B Corporation. La estrategia «One Planet. One Health» de Faber enmarcaba el propósito de la empresa en mejorar el sistema alimentario, no solo en vender productos.
El giro hacia la sostenibilidad cosechó elogios de activistas y académicos, pero algunos grandes accionistas lo vieron como una distracción de la rentabilidad. A finales de 2020, las acciones de Danone llevaban años rindiendo por debajo de sus competidores, y los inversores activistas —primero el pequeño fondo londinense Bluebell Capital, luego la firma estadounidense Artisan Partners, de 60.000 millones de dólares— comenzaron a pedir la cabeza de Faber. Sostenían que su doble papel de presidente del consejo y CEO era un problema de gobernanza y que los compromisos ESG se habían priorizado sobre los retornos.
El 1 de marzo de 2021, el consejo de Danone decidió separar los cargos de CEO y presidente, y Faber permanecería como presidente. Dos semanas después, lo destituyó por completo. Todo el consejo dimitió el 29 de julio de 2021, después de que Faber argumentara en la prensa que el consejo había perdido toda credibilidad ante los accionistas. El presidente interino Gilles Schnepp lideró la búsqueda de un nuevo CEO. La empresa abandonó posteriormente su objetivo de crecimiento de ingresos y se reorganizó en una estructura regional, revirtiendo de hecho la dirección estratégica de Faber.
La destitución de Faber se convirtió en un símbolo de la tensión entre el capitalismo orientado a un propósito y la primacía del accionista. Un año antes de su salida, los accionistas habían votado con un 99 % a favor de la certificación B Corp y del plan climático. Faber declaró a TIME que lo ocurrido fue «unas pocas personas que vieron una ventana de oportunidad». El caso se enseña en escuelas de negocios como una advertencia sobre gobernanza, teoría de los grupos de interés y los límites del activismo de los CEO.
El doble papel de Faber como presidente del consejo y CEO dio a los activistas un objetivo de gobernanza, convirtiendo un debate sobre sostenibilidad en una cuestión de procedimiento que le costó el puesto.
El doble papel de Faber como presidente del consejo y CEO dio a los activistas un objetivo de gobernanza, lo que hizo de su destitución una cuestión de procedimiento en lugar de un debate sobre sostenibilidad.
Las certificaciones B Corp y de misión fueron aprobadas por los accionistas, pero el mercado nunca valoró sus implicaciones: cuando la acción se quedó rezagada, el ESG se convirtió en el chivo expiatorio.
Los fondos activistas utilizaron un manual clásico: identificar una debilidad de gobernanza, reunir el apoyo de inversores institucionales discretos y presentar al consejo una elección binaria entre el CEO y ellos mismos.
Una vez que el consejo separó los cargos, la crítica pública de Faber hizo insostenible su permanencia: el consejo dimitió en lugar de gobernar junto a un CEO que había perdido la fe en él.
Un CEO que construye la empresa en torno al capitalismo de los grupos de interés debe mantener alineado al consejo: cuando los accionistas enmarcan esa misión como un costo, la estructura de gobernanza se convierte en el objetivo.
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