Emmanuel Faber wurde 2014 CEO von Danone und 2017 auch Vorsitzender. Er lenkte den französischen Lebensmittelriesen – Hersteller von Activia-Joghurt, Evian-Wasser und Aptamil-Säuglingsnahrung – in Richtung eines missionsgetriebenen Modells. Unter seiner Führung wurde Danone das erste börsennotierte Unternehmen, das nach dem französischen PACTE-Gesetz von 2019 den Status einer „société à mission“ annahm, und 2020 wurde es als B Corporation zertifiziert. Fabers Strategie „One Planet. One Health“ definierte den Zweck des Unternehmens als Verbesserung des Ernährungssystems, nicht nur als Verkauf von Produkten.
Die Nachhaltigkeitswende erhielt Lob von Aktivisten und Wissenschaftlern, doch einige große Aktionäre sahen darin eine Ablenkung von der Profitabilität. Bis Ende 2020 hatte Danones Aktie jahrelang schlechter abgeschnitten als die ihrer Wettbewerber, und aktivistische Investoren – zuerst der kleine Londoner Fonds Bluebell Capital, dann die 60 Milliarden US-Dollar schwere US-Firma Artisan Partners – begannen, Fabers Kopf zu fordern. Sie argumentierten, seine Doppelrolle als Vorsitzender und CEO sei ein Governance-Problem und ESG-Verpflichtungen seien gegenüber Renditen priorisiert worden.
Am 1. März 2021 beschloss Danones Vorstand, die Rollen von CEO und Vorsitzendem zu trennen, wobei Faber als Vorsitzender bleiben sollte. Zwei Wochen später wurde er vollständig entfernt. Der gesamte Vorstand trat am 29. Juli 2021 zurück, nachdem Faber in der Presse argumentiert hatte, der Vorstand habe jegliche Glaubwürdigkeit bei den Aktionären verloren. Der interimistische Vorsitzende Gilles Schnepp leitete die Suche nach einem neuen CEO. Das Unternehmen gab später sein Umsatzwachstumsziel auf und reorganisierte sich in eine regionale Struktur, wodurch Fabers strategische Ausrichtung faktisch umgekehrt wurde.
Fabers Absetzung wurde zum Symbol für die Spannung zwischen zweckgetriebenem Kapitalismus und der Vorherrschaft der Aktionäre. Ein Jahr vor seinem Ausscheiden hatten die Aktionäre mit 99 % für die B-Corp-Zertifizierung und den Klimaplan gestimmt. Faber sagte gegenüber TIME, was geschehen sei, seien „ein paar Leute, die ein Zeitfenster der Gelegenheit sahen“ gewesen. Der Fall wird an Business Schools als warnendes Beispiel für Governance, Stakeholder-Theorie und die Grenzen des CEO-Aktivismus gelehrt.
Fabers Doppelrolle als Vorsitzender und CEO gab Aktivisten ein Governance-Ziel und verwandelte eine Debatte über Nachhaltigkeit in eine Verfahrensfrage, die ihn seinen Job kostete.
Fabers Doppelrolle als Vorsitzender und CEO gab Aktivisten ein Governance-Ziel und machte seine Entfernung zu einer Verfahrensfrage statt zu einer Debatte über Nachhaltigkeit.
Die B-Corp- und Missionszertifizierungen wurden von den Aktionären genehmigt, aber der Markt hat ihre Implikationen nie eingepreist – als die Aktie zurückblieb, wurde ESG zum Sündenbock.
Aktivistenfonds nutzten ein klassisches Drehbuch: eine Governance-Schwäche identifizieren, Unterstützung von stillen institutionellen Investoren sammeln und den Vorstand vor eine binäre Wahl zwischen dem CEO und ihnen selbst stellen.
Nachdem der Vorstand die Rollen getrennt hatte, machte Fabers öffentliche Kritik seine weitere Anwesenheit unhaltbar – der Vorstand trat zurück, statt neben einem CEO zu regieren, der das Vertrauen in ihn verloren hatte.
Ein CEO, der das Unternehmen um den Stakeholder-Kapitalismus herum aufbaut, muss den Vorstand auf Linie halten – wenn Aktionäre diese Mission als Kostenrahmen darstellen, wird die Governance-Struktur zum Ziel.
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