呷哺呷哺が1年間で211店舗を閉鎖 ― 5年連続の赤字

呷哺呷哺は「速く、安く、一人用」という一つのアイデアで中国最大の個人向け火鍋チェーンを築いた。高級路線の姉妹ブランド湊湊も同じくグループ利用向けにそれを実践した。しかしパンデミックの数年と価格競争の数年が重なり、グループの計算は成り立たなくなった。純損失は2021年に2億9300万元、2022年に3億5300万元、2023年に1億9900万元、2024年に4億100万元で、5年間で13億元を超えた。

閉鎖は損失とともに加速した。2024年にグループは呷哺呷哺138店舗と湊湊73店舗を閉鎖し、新規出店はそれぞれ65店舗と13店舗だった。1年間で純減133店舗となり、残る店舗は957店舗となった。湊湊の売上高は2024年に26.5%減少した。同社は閉鎖の大半が、もはや自社の「高コストパフォーマンス」モデル（同チェーンが戻ろうとしていた割引志向の位置づけを指す自社の言葉）に合わなくなった赤字店舗だったと述べた。

2025年上半期も同じ傾向が続いた。売上高は前年同期比18.9%減り、さらに8000万〜1億元の損失が見込まれた。5年間の記録が示すのは、二つの市場の間で板挟みになったチェーンの姿だ。高級路線の湊湊は安価な競合に客を奪われ、親ブランドの価値提案は、今まさに模倣している割引業者によって損なわれていた。店舗を閉鎖すればその店舗の損失は止まるが、生き残った店舗に必要な客足は戻らない。

2024年に211店舗を閉鎖し、大半が赤字店舗だった。損失を削るためだったが売上高も減り、固定費はより少ない席数に分散されることになった。

高級路線は客の上位移行を必要としたが、市場は下位移行していた。湊湊は3年間この流れと戦い、敗れた。

10年かけて高級路線に移行したバリューチェーンは、一度の再位置づけで戻ることはできない。コスト構造もブランドもそれを拒む。

閉鎖は損失の行を削るが、売上の行も縮める。1年間で133店舗の純減の後、固定費はただより少ない席数に分散されるだけだ。

市場が下位移行するとき、高級路線は顧客の財布に逆張りする賭けだ。損失が代わりに位置づけを変える前に、自ら再位置づけすべきだ。チェーンは閉鎖によって小さくなることはできても、黒字になることはできない。