시부시부, 1년에 211개 점포 폐쇄 — 5년 연속 적자

시부시부는 빠르고 저렴한 1인 훠궈 식사라는 하나의 아이디어로 중국 최대의 개인용 훠궈 체인을 구축했다. 고급 자매 브랜드 쿠쿠는 단체 식사에서 같은 전략을 펼쳤다. 그러다 팬데믹 시절이 가격 전쟁 시절과 맞물리면서 그룹의 셈법이 더는 통하지 않게 됐다. 순손실은 2021년 2억 9,300만 위안, 2022년 3억 5,300만 위안, 2023년 1억 9,900만 위안, 2024년 4억 100만 위안으로 5년간 13억 위안을 넘었다.

폐쇄는 손실과 함께 가속화됐다. 2024년 그룹은 시부시부 138개 점포와 쿠쿠 73개 점포를 닫았으며, 개점은 각각 65개와 13개에 그쳤다. 1년 만에 순감 133개 점포가 줄어 957개가 남았다. 쿠쿠의 매출은 2024년 26.5% 감소했다. 회사는 폐쇄 대부분이 더는 자사의 '고가성비' 모델에 맞지 않는 적자 점포였다고 밝혔다. '고가성비'는 체인이 되찾으려 했던 할인 포지셔닝을 가리키는 자체 표현이다.

2025년 상반기에도 같은 흐름이 이어졌다. 매출은 전년 동기 대비 18.9% 감소했고 8,000만~1억 위안의 추가 손실이 예상됐다. 5년 기록이 보여주는 것은 두 시장 사이에 끼인 체인의 모습이다. 프리미엄 쿠쿠 포맷은 더 저렴한 경쟁자들에게 손님을 빼앗겼고, 모회사 브랜드의 가치 제안은 이제 모방하던 바로 그 할인 업체들에 의해 잠식당했다. 점포를 닫는 것은 그 점포들이 내는 손실을 멈추게 할 뿐, 살아남은 점포에 필요한 것을 다시 시작하게 하지는 못한다.

2024년에 211개 점포를 폐쇄했으며 대부분 적자 점포였다. 손실을 줄이려 했지만 매출도 줄어 고정비가 더 적은 테이블에 분산됐다.

프리미엄 포맷은 손님이 더 비싼 쪽으로 이동하기를 필요로 했지만 시장은 더 싼 쪽으로 이동하고 있었다 — 쿠쿠는 3년간 이 흐름에 맞서다 졌다.

10년 동안 고급화를 추진해 온 가치 사슬은 한 번의 재포지셔닝으로 되돌아갈 수 없다 — 비용 구조와 브랜드 모두가 저항한다.

폐쇄는 손실 항목을 줄이지만 매출 항목도 줄인다. 1년에 순감 133개 폐쇄 후에는 고정비가 그저 더 적은 테이블에 분산될 뿐이다.

시장이 더 싼 쪽으로 이동할 때 프리미엄 포맷은 고객의 지갑에 거는 역배팅이다 — 손실이 대신 결정하기 전에 스스로 재포지셔닝하라. 체인은 폐쇄로 더 작아질 수는 있어도 수익성 있게 될 수는 없다.