ウェルズ・ファーゴの従業員が達成不可能な販売ノルマのために350万件の偽口座を開設

長年にわたり、ウェルズ・ファーゴは模範的な銀行として持ち上げられていた。2008年の金融危機をほとんどの銀行よりもうまく乗り切り、各顧客に複数の商品を販売する「クロスセリング」戦略で称賛されていた。社内目標は「Eight is Great（8つは素晴らしい）」というスローガンに込められていた。つまり、各顧客に8つの商品を持たせることだ。これを徹底するため、銀行は支店従業員に極めて野心的な販売ノルマを課し、達成への激しい圧力をかけた。

多くの従業員にとって、そのノルマを正直に達成することは不可能だった。そこで彼らは不正を働いた。しかも大規模に。数字を達成するため、従業員は顧客の知識や同意なしに、顧客名義で数百万件の普通預金口座や当座預金口座を開設し、クレジットカードを申し込んだ。署名を偽造し、偽のメールアドレスを作成し、顧客の資金を無断の口座に移した。銀行自身の後日の集計によれば、2011年から2016年の間に約350万件の偽口座が開設されていた。

この計画が明るみに出たのは2016年9月、消費者金融保護局を含む規制当局がウェルズ・ファーゴに合計1億8500万ドルの罰金を科したときだった。銀行は数千人の従業員を解雇したが、スキャンダルは拡大した。罰金と和解金の総額は数十億ドルに膨れ上がり、クロスセリング戦略を主導していたCEOのジョン・スタンプは辞任を余儀なくされた。調査により、販売文化に関する警告が数年前から社内で上がっていたこと、さらには報道されていたことさえ明らかになったが、無視されていた。

従業員は達成不可能なノルマを満たすために350万件の偽口座を開設し、その結果1億8500万ドルの罰金とCEOの辞任という代償を払った。

ウェルズ・ファーゴは極端なクロスセリングのノルマ（「Eight is Great」）を設定し、報酬と雇用の安定をその達成に結びつけたため、手段を選ばず数字を生み出さなければならない圧倒的な圧力が生まれた。

目標を正直に達成できなくなると、従業員は無断の口座を開設するという、ノルマ達成の最も簡単な方法に手を染めた。

虐待的な販売文化に関する社内の警告や報道でさえ、長年にわたり経営幹部に無視された。

銀行は当初、その行動を促したインセンティブ制度ではなく、個々の不心得な従業員のせいにした。

測定し報酬を与えた行動が、そのまま得られる。ウェルズ・ファーゴの容赦ないクロスセリングのノルマは、販売を増やすのではなく、数字を達成する最も簡単な方法である数百万件の偽口座を生み出した。

ウェルズ・ファーゴのスキャンダルは、インセンティブの不一致の教科書的な事例だ。企業は測定し報酬を与えた行動をまさに手に入れたが、その行動は詐欺だった。それは銀行に数十億ドルの罰金と和解金、数千人の従業員とCEOの職、そしてかつて銀行業界の金標準とみなされた評判への永続的な損害をもたらした。規制当局と議会は長年にわたり銀行を精査した。教訓はこうだ。インセンティブは中立ではない。不正によってしか達成できない目標を設定すれば、誰かがついに目を向けざるを得なくなるまで、大規模に不正が行われる。