Jahrelang galt Wells Fargo als Musterbank – sie hatte die Finanzkrise von 2008 besser überstanden als die meisten und wurde für ihre Strategie des „Cross-Selling“ bewundert, also dafür, jedem Kunden mehrere Produkte zu verkaufen. Das interne Ziel war im Slogan „Eight is Great“ („Acht ist großartig“) zusammengefasst: Jeder Kunde sollte acht Produkte besitzen. Um dies durchzusetzen, setzte die Bank für ihre Filialmitarbeiter extrem aggressive Verkaufsquoten fest und übte starken Druck aus, sie zu erfüllen.
Für viele Mitarbeiter waren die Quoten auf ehrlichem Wege unmöglich zu erreichen. Also betrogen sie – in massivem Umfang. Um ihre Zahlen zu erreichen, eröffneten Mitarbeiter Millionen von Spar- und Girokonten und beantragten Kreditkarten auf Namen von Kunden ohne deren Wissen oder Einwilligung. Sie fälschten Unterschriften, legten falsche E-Mail-Adressen an und überwiesen Geld von Kunden auf die nicht genehmigten Konten. Nach der späteren eigenen Zählung der Bank waren zwischen 2011 und 2016 rund 3,5 Millionen gefälschte Konten eröffnet worden.
Das Schema kam im September 2016 ans Licht, als Aufsichtsbehörden – darunter das Consumer Financial Protection Bureau – gegen Wells Fargo zusammengenommen eine Geldstrafe von 185 Millionen US-Dollar verhängten. Die Bank entließ Tausende Mitarbeiter, doch der Skandal weitete sich aus: Die Gesamtkosten stiegen auf Milliarden an Geldstrafen und Vergleichen, und CEO John Stumpf, der die Cross-Selling-Strategie vorangetrieben hatte, wurde zum Rücktritt gezwungen. Ermittlungen ergaben, dass Warnungen vor der Verkaufskultur intern – und sogar in der Presse – Jahre zuvor geäußert und ignoriert worden waren.
Mitarbeiter eröffneten 3,5 Millionen gefälschte Konten, um unmögliche Quoten zu erfüllen, was 185 Mio. US-Dollar an Geldstrafen und den Rücktritt des CEO kostete.
Wells Fargo setzte extreme Cross-Selling-Quoten („Eight is Great“) fest und verknüpfte Bezahlung und Arbeitsplatzsicherheit mit ihrer Erfüllung, wodurch ein überwältigender Druck entstand, Zahlen mit allen Mitteln zu produzieren.
Als die Ziele nicht ehrlich erreicht werden konnten, griffen Mitarbeiter darauf zurück, nicht genehmigte Konten zu eröffnen – der einfachste Weg, die Quote zu erfüllen.
Interne Warnungen und sogar Presseberichte über die missbräuchliche Verkaufskultur wurden jahrelang vom Topmanagement ignoriert.
Die Bank gab zunächst einzelnen betrügerischen Mitarbeitern die Schuld und nicht dem Anreizsystem, das das Verhalten hervorrief.
Man bekommt das Verhalten, das man misst und belohnt. Die unerbittlichen Cross-Selling-Quoten von Wells Fargo erzeugten nicht mehr Verkäufe – sie erzeugten Millionen gefälschter Konten, den einfachsten Weg, die Zahl zu erreichen.
Der Wells-Fargo-Skandal ist der Lehrbuchfall falsch ausgerichteter Anreize: Ein Unternehmen bekam genau das Verhalten, das es maß und belohnte, und dieses Verhalten war Betrug. Er kostete die Bank Milliarden an Geldstrafen und Vergleichen, die Arbeitsplätze Tausender Mitarbeiter und ihres CEO sowie dauerhaften Schaden für einen Ruf, der einst als Goldstandard im Bankwesen galt. Aufsichtsbehörden und der Kongress prüften die Bank jahrelang. Die Lehre: Anreize sind nicht neutral. Setzt man ein Ziel, das nur durch Betrug erreicht werden kann, bekommt man Betrug – in großem Umfang, bis jemand schließlich gezwungen ist hinzusehen.
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