Durante anos, o Wells Fargo foi apresentado como um banco modelo — havia resistido à crise financeira de 2008 melhor do que a maioria e era admirado por sua estratégia de 'venda cruzada', que consistia em vender vários produtos a cada cliente. A meta interna estava resumida no slogan 'Oito é Ótimo': fazer com que cada cliente tivesse oito produtos. Para impô-la, o banco estabeleceu metas de vendas extremamente agressivas para os funcionários de suas agências, com pressão intensa para cumpri-las.
As metas eram, para muitos funcionários, impossíveis de cumprir honestamente. Então eles trapacearam — em escala massiva. Para atingir seus números, os funcionários abriram milhões de contas de poupança e contas correntes, e solicitaram cartões de crédito, em nome dos clientes sem o conhecimento ou consentimento deles. Falsificaram assinaturas, criaram endereços de e-mail falsos e transferiram o dinheiro dos clientes para as contas não autorizadas. Segundo a contagem posterior do próprio banco, cerca de 3,5 milhões de contas falsas foram abertas entre 2011 e 2016.
O esquema veio a público em setembro de 2016, quando os reguladores — incluindo o Consumer Financial Protection Bureau — multaram o Wells Fargo em um total de US$ 185 milhões. O banco demitiu milhares de funcionários, mas o escândalo cresceu: o custo total inflou para bilhões em multas e acordos, e o CEO John Stumpf, que havia defendido a estratégia de venda cruzada, foi forçado a renunciar. As investigações revelaram que alertas sobre a cultura de vendas haviam sido levantados internamente — e até noticiados na imprensa — anos antes, e ignorados.
Funcionários abriram 3,5 milhões de contas falsas para atingir metas impossíveis, custando US$ 185 milhões em multas e a renúncia do CEO.
O Wells Fargo estabeleceu metas extremas de venda cruzada ('Oito é Ótimo') e vinculou a remuneração e a segurança no emprego ao seu cumprimento, criando uma pressão avassaladora para produzir números por qualquer meio.
Quando as metas não podiam ser cumpridas honestamente, os funcionários recorreram à abertura de contas não autorizadas — a maneira mais fácil de atingir a meta.
Alertas internos e até reportagens na imprensa sobre a cultura de vendas abusiva foram ignorados por anos pela alta administração.
O banco inicialmente culpou funcionários individuais desonestos, em vez do sistema de incentivos que impulsionava o comportamento.
A lição
Você obtém o comportamento que mede e recompensa. As metas implacáveis de venda cruzada do Wells Fargo não geraram mais vendas — geraram milhões de contas falsas, a maneira mais fácil de atingir o número.
O escândalo do Wells Fargo é o caso clássico de incentivos desalinhados: uma empresa obteve exatamente o comportamento que mediu e recompensou, e esse comportamento era fraude. Custou ao banco bilhões em multas e acordos, os empregos de milhares de funcionários e de seu CEO, e danos duradouros a uma reputação antes considerada o padrão ouro no setor bancário. Reguladores e o Congresso examinaram o banco por anos. A lição: os incentivos não são neutros. Estabeleça uma meta que só possa ser alcançada trapaceando, e você obterá trapaça, em escala, até que alguém seja finalmente forçado a olhar.
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