Pendant des années, Wells Fargo a été présentée comme une banque modèle — elle avait mieux traversé la crise financière de 2008 que la plupart des autres et était admirée pour sa stratégie de « vente croisée », consistant à vendre plusieurs produits à chaque client. L'objectif interne était résumé dans le slogan « Eight is Great » : faire en sorte que chaque client détienne huit produits. Pour l'imposer, la banque a fixé à ses employés d'agence des objectifs de vente extrêmement agressifs, avec une pression intense pour les atteindre.
Ces objectifs étaient, pour de nombreux employés, impossibles à atteindre honnêtement. Ils ont donc triché — à une échelle massive. Pour atteindre leurs chiffres, des employés ont ouvert des millions de comptes d'épargne et de chèques, et ont demandé des cartes de crédit, au nom de clients sans leur connaissance ni leur consentement. Ils ont falsifié des signatures, créé de fausses adresses électroniques et transféré l'argent des clients vers les comptes non autorisés. Selon le décompte ultérieur de la banque elle-même, environ 3,5 millions de faux comptes avaient été ouverts entre 2011 et 2016.
Le stratagème a été révélé au grand jour en septembre 2016, lorsque les régulateurs — dont le Consumer Financial Protection Bureau — ont infligé à Wells Fargo une amende cumulée de 185 millions de dollars. La banque a licencié des milliers d'employés, mais le scandale a pris de l'ampleur : le coût total a gonflé jusqu'à des milliards en amendes et règlements, et le PDG John Stumpf, qui avait défendu la stratégie de vente croisée, a été contraint de démissionner. Les enquêtes ont révélé que des avertissements sur la culture commerciale avaient été formulés en interne — et même rapportés dans la presse — des années auparavant, et ignorés.
Les employés ont ouvert 3,5 millions de faux comptes pour atteindre des objectifs impossibles, ce qui a coûté 185 M$ en amendes et la démission du PDG.
Wells Fargo a fixé des objectifs de vente croisée extrêmes (« Eight is Great ») et a lié la rémunération et la sécurité de l'emploi à leur atteinte, créant une pression écrasante pour produire des chiffres par tous les moyens.
Comme les objectifs ne pouvaient pas être atteints honnêtement, les employés ont eu recours à l'ouverture de comptes non autorisés — le moyen le plus simple d'atteindre le quota.
Les avertissements internes et même les articles de presse sur la culture commerciale abusive ont été ignorés pendant des années par la direction générale.
La banque a d'abord blâmé des employés individuels indélicats plutôt que le système d'incitation qui avait suscité ce comportement.
La leçon
On obtient le comportement que l'on mesure et que l'on récompense. Les objectifs implacables de vente croisée de Wells Fargo n'ont pas généré plus de ventes — ils ont généré des millions de faux comptes, le moyen le plus simple d'atteindre le chiffre.
Le scandale de Wells Fargo est le cas d'école des incitations mal alignées : une entreprise a obtenu exactement le comportement qu'elle mesurait et récompensait, et ce comportement était une fraude. Il a coûté à la banque des milliards en amendes et règlements, l'emploi de milliers d'employés et de son PDG, ainsi qu'un dommage durable à une réputation autrefois considérée comme la référence absolue dans le secteur bancaire. Les régulateurs et le Congrès ont scruté la banque pendant des années. La leçon : les incitations ne sont pas neutres. Fixez un objectif qui ne peut être atteint qu'en trichant, et vous obtiendrez de la triche, à grande échelle, jusqu'à ce que quelqu'un soit enfin contraint d'ouvrir les yeux.
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