Durante años, Wells Fargo fue presentado como un banco modelo: había resistido la crisis financiera de 2008 mejor que la mayoría y era admirado por su estrategia de «venta cruzada», consistente en vender a cada cliente múltiples productos. El objetivo interno quedó resumido en el eslogan «Eight is Great» («Ocho es genial»): lograr que cada cliente tuviera ocho productos. Para imponerlo, el banco fijó cuotas de ventas extremadamente agresivas a los empleados de sus sucursales, con una presión intensa para cumplirlas.
Para muchos empleados, las cuotas eran imposibles de cumplir con honestidad. Así que hicieron trampa, a gran escala. Para alcanzar sus cifras, el personal abrió millones de cuentas de ahorro y corrientes, y solicitó tarjetas de crédito, a nombre de clientes sin su conocimiento ni consentimiento. Falsificaron firmas, crearon direcciones de correo electrónico falsas y transfirieron el dinero de los clientes a las cuentas no autorizadas. Según el propio recuento posterior del banco, se habían abierto aproximadamente 3,5 millones de cuentas falsas entre 2011 y 2016.
El fraude salió a la luz en septiembre de 2016, cuando los reguladores —entre ellos la Oficina para la Protección Financiera del Consumidor— multaron a Wells Fargo con un total de 185 millones de dólares. El banco despidió a miles de empleados, pero el escándalo creció: el coste total se disparó a miles de millones en multas y acuerdos, y el consejero delegado John Stumpf, que había impulsado la estrategia de venta cruzada, se vio obligado a dimitir. Las investigaciones revelaron que las advertencias sobre la cultura de ventas se habían planteado internamente —e incluso se habían publicado en la prensa— años antes, y se habían ignorado.
Los empleados abrieron 3,5 millones de cuentas falsas para cumplir cuotas imposibles, lo que costó 185 millones de dólares en multas y la dimisión del consejero delegado.
Wells Fargo fijó cuotas extremas de venta cruzada («Eight is Great») y vinculó a ellas la remuneración y la seguridad laboral, creando una presión abrumadora para producir cifras por cualquier medio.
Cuando los objetivos no podían cumplirse con honestidad, los empleados recurrieron a abrir cuentas no autorizadas, la forma más fácil de alcanzar la cuota.
Las advertencias internas e incluso los reportajes de prensa sobre la cultura de ventas abusiva fueron ignorados durante años por la alta dirección.
El banco culpó inicialmente a empleados individuales deshonestos en lugar del sistema de incentivos que impulsaba ese comportamiento.
Obtienes el comportamiento que mides y recompensas. Las implacables cuotas de venta cruzada de Wells Fargo no generaron más ventas: generaron millones de cuentas falsas, la forma más fácil de alcanzar la cifra.
El escándalo de Wells Fargo es el caso de manual de incentivos mal alineados: una empresa obtuvo exactamente el comportamiento que midió y recompensó, y ese comportamiento era fraude. Le costó al banco miles de millones en multas y acuerdos, los empleos de miles de trabajadores y de su consejero delegado, y un daño duradero a una reputación que alguna vez se consideró el estándar de oro de la banca. Los reguladores y el Congreso examinaron el banco durante años. La lección: los incentivos no son neutrales. Fija un objetivo que solo pueda alcanzarse haciendo trampa y obtendrás trampa, a gran escala, hasta que alguien se vea finalmente obligado a mirar.
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