トヨタは工場システムをケンタッキーに移植した――そしてシステムとは文化であることに気づいた

文化を新しいオフィス、新しい国、あるいは新しい買収先に移植しようとするあらゆる企業は、ジョージタウンの問題に直面する。道具は移動する。文化は移動しない。問われるのは、そのシステムが翻訳できるほど柔軟かどうかである。

1986年、トヨタはケンタッキー州ジョージタウンに初の完全子会社の米国工場を建設すると発表した。この工場は、トヨタの最も売れているセダンであるカムリをアメリカ市場向けに生産することになっていた。トヨタはトヨタ生産方式（TPS）――アンドンコード（どの作業員でもラインを止められる）、かんばん（ジャストインタイムの部品供給）、カイゼン（継続的改善）――を持ち込み、日本と同じように機能することを期待した。

しかし、そうはならなかった。当初の数か月は困難だった。アメリカ人作業員はアンドンコードを引くことに慣れていなかった――米国の工場では、ラインを止めることは解雇に値する違反だった。カイゼンのプロセスは作業員に改善を提案することを求めたが、アメリカ人作業員は自分の仕事をこなし、プロセスに疑問を挟まないように訓練されていた。チーム基盤の構造は、ケンタッキーの労働力の個人主義的な文化と衝突した。

トヨタは適応した。作業員にTPSの手法を訓練すると同時に、TPSをアメリカの労働文化に合わせて適応させた。アンドンコードは懲罰的なものではなく品質のための道具として位置づけ直され、カイゼンの提案にはインセンティブが付けられ、チームリーダーは任命ではなく選挙で選ばれるようになった。ジョージタウン工場はトヨタで最も生産性の高い施設の一つとなった。作業員たちが語る現場の話はこうである。トヨタは、システムとはプロセスではなく文化であることを学んだ。そして文化は輸送コンテナでは運べない。

トヨタはアンドンコードを懲罰的なものではなく品質のための道具として位置づけ直し、カイゼンの提案にインセンティブを与え、TPSをアメリカの文化に合うよう翻訳した。

トヨタはTPSを移植可能な一連の道具と想定していた。日本では、終身雇用、集団への忠誠心、階層への敬意といった文化があったからこそ、道具は機能した。

アメリカの労働文化は個人主義的で対立的だった。労働者対経営陣、個人対チーム。TPSは協力、信頼、そしてラインを止める意欲を必要とした。

トヨタの適応は妥協ではなく翻訳だった。原則は保たれ、実施方法は地域の文化に合わせて変えられた。システムは翻訳されることで生き残った。

マネジメントシステムとは一連の道具ではなく、道具を機能させる文化である。トヨタはアンドンコードをケンタッキーに送ることはできたが、作業員にそれを引かせる信頼を送ることはできなかった。

ジョージタウン工場は現在、年間50万台以上の車両を生産するトヨタ世界最大の工場である。北米で最も生産性の高い自動車工場に複数回選ばれている。ジョージタウンでのTPSの適応は、その後のトヨタの米国工場のモデルとなった。この話は、移植ではなく翻訳によって成功したシステムの決定的な事例として、オペレーション管理の分野で引用されている。