NUMMI：生産方式の改善と工場の存続は別の問題

導入支援に携わったJohn Shookは、訓練、標準作業、班長の迅速な支援を説明する。^[1] 彼の記述では創業時の従業員の約85%が旧GM工場出身であり、全員がそのまま戻ったわけではない。アンドンのひもは支援要請の合図で、直ちに全ラインを止めるものではなかった。道具と同じくらい、合図に応える体制が重要だ。

トヨタは2009年8月、市場低迷とGM車種の生産終了を理由に、2010年3月生産分で発注を終えると発表した。^[2] これは当事者の説明であり、全費用の独立した分析ではない。工場が常に不採算だった、あるいは立地だけで閉鎖が決まったとはいえない。現場改善は将来の車種配分を保証しない。

Teslaは2010年10月19日に土地と工場の購入を完了し、製造設備を除く価格が4,200万米ドルだったと報告した。^[3] 5月の契約と所有権移転は別の日だ。不動産価格は生産再開の総投資額ではない。買い手の後の計画から、以前の所有者にも同じ事業機会があったとは判断できない。

分析と応用

生産方式は、問題を示せるか、支援が来るか、改善学習が続くかで検証する。事業は、車種配分、数量、収益貢献、提携先の約束で検証する。両方の結果を残す。支援要員なしにひもだけまねるのは記号の模倣だ。一方、後年の閉鎖で全実践を否定するのは説明の階層を混同する。この枠組みはNUMMIの対照実験ではない。

分析と応用

1. 何を異常として支援を求め、誰が応答するか。
2. 必要な訓練と要員は足りるか。
3. 品質、手直し、応答時間をどう比較するか。
4. どの車種、数量、提携条件が操業を支えるか。
5. 提携先が去れば何が変わるか。前提を残し、購入価格と再開投資を分ける。