Toyota trasplantó su sistema de fábrica a Kentucky y descubrió que el sistema era la cultura

Toda empresa que intenta trasplantar su cultura a una nueva oficina, a un nuevo país o a una nueva adquisición se enfrenta al problema de Georgetown. Las herramientas viajan. La cultura no. La cuestión es si el sistema es lo bastante flexible para ser traducido.

En 1986, Toyota anunció que construiría su primera planta totalmente propia en Estados Unidos, en Georgetown, Kentucky. La planta produciría el Camry, el sedán más vendido de Toyota, para el mercado estadounidense. Toyota llevó el Sistema de Producción Toyota (TPS) —el cordón andon (cualquier trabajador podía detener la línea), el kanban (entrega de piezas justo a tiempo) y el kaizen (mejora continua)— y esperaba que funcionara como en Japón.

No funcionó así. Los primeros meses fueron difíciles. Los trabajadores estadounidenses no estaban acostumbrados a tirar del cordón andon: en una fábrica de Estados Unidos, detener la línea era motivo de despido. El proceso de kaizen exigía que los trabajadores sugirieran mejoras, pero los trabajadores estadounidenses habían sido formados para hacer su trabajo y no cuestionar el proceso. La estructura basada en equipos chocó con la cultura individualista de la mano de obra de Kentucky.

Toyota se adaptó. Formó a los trabajadores en los métodos del TPS, pero también adaptó el TPS a la cultura laboral estadounidense: el cordón andon se reformuló como una herramienta de calidad, no disciplinaria; las sugerencias de kaizen se incentivaron; los líderes de equipo se eligieron, no se designaron. La planta de Georgetown se convirtió en una de las instalaciones más productivas de Toyota. La historia del taller, tal como la cuentan los trabajadores, es que Toyota aprendió que el sistema no era el proceso: era la cultura. Y la cultura no viaja en un contenedor de carga.

Toyota reformuló el cordón andon como una herramienta de calidad, no disciplinaria, e incentivó las sugerencias de kaizen, traduciendo el TPS para que encajara con la cultura estadounidense.

Toyota supuso que el TPS era un conjunto de herramientas que podía trasplantarse. En Japón, las herramientas funcionaban gracias a la cultura: empleo de por vida, lealtad al grupo y respeto por la jerarquía.

La cultura laboral estadounidense era individualista y adversarial: trabajadores frente a la dirección, individuo frente a equipo. El TPS requería cooperación, confianza y disposición a detener la línea.

La adaptación de Toyota no fue una concesión: fue una traducción. Los principios se conservaron; la implementación se cambió para encajar con la cultura local. El sistema sobrevivió al ser traducido.

Un sistema de gestión no es un conjunto de herramientas: es una cultura que hace que las herramientas funcionen. Toyota pudo enviar el cordón andon a Kentucky, pero no pudo enviar la confianza que hacía que los trabajadores tiraran de él.

La planta de Georgetown es ahora la más grande de Toyota en el mundo, con una producción de más de 500.000 vehículos al año. Ha sido nombrada varias veces la planta automotriz más productiva de Norteamérica. La adaptación del TPS en Georgetown se convirtió en el modelo para las plantas posteriores de Toyota en Estados Unidos. La historia se cita en la gestión de operaciones como el caso definitivo de un sistema que tuvo éxito al ser traducido, no trasplantado.