Toyota verpflanzte sein Fabriksystem nach Kentucky – und stellte fest, dass das System die Kultur war

Jedes Unternehmen, das versucht, seine Kultur in ein neues Büro, ein neues Land oder eine neue Übernahme zu verpflanzen, steht vor dem Georgetown-Problem. Die Werkzeuge reisen. Die Kultur nicht. Die Frage ist, ob das System flexibel genug ist, um übersetzt zu werden.

1986 kündigte Toyota an, sein erstes vollständig eigenes US-Werk in Georgetown, Kentucky, zu bauen. Das Werk sollte den Camry produzieren, Toyotas meistverkaufte Limousine, für den amerikanischen Markt. Toyota brachte das Toyota-Produktionssystem (TPS) mit – den Andon-Seilzug (jeder Arbeiter konnte die Linie anhalten), Kanban (Just-in-Time-Teilelieferung) und Kaizen (kontinuierliche Verbesserung) – und erwartete, dass es so funktionieren würde wie in Japan.

Das tat es nicht. Die ersten Monate waren schwierig. Amerikanische Arbeiter waren es nicht gewohnt, am Andon-Seilzug zu ziehen – in einer US-Fabrik war das Anhalten der Linie ein kündigungswürdiges Vergehen. Der Kaizen-Prozess verlangte von den Arbeitern, Verbesserungen vorzuschlagen, aber amerikanische Arbeiter waren darauf geschult worden, ihre Arbeit zu tun und den Prozess nicht zu hinterfragen. Die teambasierte Struktur kollidierte mit der individualistischen Kultur der Belegschaft von Kentucky.

Toyota passte sich an. Es schulte die Arbeiter in TPS-Methoden, passte TPS aber auch an die amerikanische Arbeitskultur an: Der Andon-Seilzug wurde als Qualitätswerkzeug neu gerahmt, nicht als Disziplinierungsinstrument; Kaizen-Vorschläge wurden mit Anreizen versehen; Teamleiter wurden gewählt, nicht ernannt. Das Werk in Georgetown wurde eine von Toyotas produktivsten Anlagen. Die Geschichte aus der Fabrikhalle, wie die Arbeiter sie erzählen, ist die, dass Toyota lernte, dass das System nicht der Prozess war – es war die Kultur. Und Kultur reist nicht in einem Überseecontainer.

Toyota rahmte den Andon-Seilzug als Qualitätswerkzeug neu, nicht als Disziplinierungsinstrument, und setzte Anreize für Kaizen-Vorschläge, wodurch TPS so übersetzt wurde, dass es zur amerikanischen Kultur passte.

Toyota ging davon aus, dass TPS eine Reihe von Werkzeugen war, die verpflanzt werden konnte. In Japan funktionierten die Werkzeuge wegen der Kultur: lebenslange Beschäftigung, Gruppenloyalität und Respekt vor der Hierarchie

Die amerikanische Arbeitskultur war individualistisch und konfrontativ: Arbeiter gegen Management, Einzelner gegen Team. TPS erforderte Kooperation, Vertrauen und die Bereitschaft, die Linie anzuhalten

Toyotas Anpassung war kein Kompromiss – sie war eine Übersetzung. Die Prinzipien blieben erhalten; die Umsetzung wurde geändert, um zur lokalen Kultur zu passen. Das System überlebte, indem es übersetzt wurde

Ein Managementsystem ist keine Reihe von Werkzeugen – es ist eine Kultur, die die Werkzeuge funktionieren lässt. Toyota konnte den Andon-Seilzug nach Kentucky verschiffen, aber es konnte nicht das Vertrauen verschiffen, das die Arbeiter dazu brachte, daran zu ziehen.

Das Werk in Georgetown ist heute Toyotas größtes weltweit und produziert über 500.000 Fahrzeuge pro Jahr. Es wurde mehrfach als produktivstes Automobilwerk Nordamerikas ausgezeichnet. Die TPS-Anpassung in Georgetown wurde zum Modell für Toyotas nachfolgende US-Werke. Die Geschichte wird im Operations Management als der definitive Fall eines Systems zitiert, das Erfolg hatte, indem es übersetzt und nicht verpflanzt wurde.