豐田把工廠制度移植到肯塔基——卻發現制度本身就是文化

每一家試圖把自身文化移植到新辦公室、新國家或新收購企業的公司，都面臨喬治城難題。工具會移動，文化不會。問題在於這套制度是否足夠靈活，能夠被轉譯。

1986年，豐田宣布將在肯塔基州喬治城興建其第一座全資擁有的美國工廠。該廠將為美國市場生產Camry，即豐田最暢銷的轎車。豐田引進了豐田生產制度（TPS）——安燈繩（任何工人都能停下生產線）、看板（即時零件配送）與改善（持續改進）——並期望它在美國能像在日本一樣運作。

結果並非如此。最初幾個月很艱難。美國工人不習慣拉安燈繩——在美國工廠，停下生產線是會被解僱的過錯。改善流程要求工人提出改進建議，但美國工人受的訓練是做好自己的工作、不要質疑流程。團隊制結構與肯塔基勞動力的個人主義文化發生衝突。

豐田做了調整。它訓練工人使用TPS方法，但也讓TPS適應美國的勞動文化：安燈繩被重新定位為品質工具，而非懲戒手段；改善建議受到獎勵；團隊領袖由選舉產生，而非指派。喬治城工廠成為豐田生產力最高的設施之一。正如工人們所講述的廠房現場故事，豐田學到的是：這套制度不是流程，而是文化。而文化無法裝在貨櫃裡運送。

豐田將安燈繩重新定位為品質工具，而非懲戒手段，並獎勵改善建議，把TPS轉譯以配合美國文化。

豐田假設TPS是一套可以移植的工具。在日本，這些工具之所以行得通，是因為文化：終身僱用、群體忠誠，以及對階層的尊重

美國的勞動文化是個人主義且對立的：工人對抗管理層，個人對抗團隊。TPS需要合作、信任，以及願意停下生產線

豐田的調整不是妥協——而是轉譯。原則被保留；執行方式被改變以配合當地文化。這套制度靠著被轉譯而存活下來

管理制度不是一套工具——而是讓工具得以運作的文化。豐田可以把安燈繩運到肯塔基，卻無法運來讓工人願意拉動它的那份信任。

喬治城工廠如今是豐田全球最大的工廠，每年生產超過50萬輛車。它多次被評為北美生產力最高的汽車工廠。喬治城的TPS調整成為豐田後續美國工廠的範本。這個故事在營運管理領域被引用為制度靠轉譯而非移植而成功的典型案例。