GMが「最悪」と呼んだ工場はトヨタのもとで最高になった — そしてGMはそれを閉鎖した

既存の大組織内にあるあらゆるイノベーションラボやアジャイルの試みは、NUMMIの問いに直面する。その手法は広がるのか、それともフリーモントにとどまるのか。答えは、その組織の階層構造が「問題は自分たちだった」と言われることに耐えられるかどうかにかかっている。

カリフォルニア州にあるGMのフリーモント組立工場は、会社自身の評価によれば最悪の工場だった。最も敵対的な労使関係、最も低い品質、全社で最も高い欠勤率だった。GMは1982年にこの工場を閉鎖した。1984年、トヨタとの合弁会社NUMMI（New United Motor Manufacturing, Inc.）として再開した。労働力はほぼ同じ人々で、旧工場から再雇用された。

トヨタの生産方式のもとで、かつて「手に負えない」と呼ばれていた同じ労働者たちが、日本におけるトヨタの最高水準の工場に匹敵する品質と生産性で車を生産した。UAWの地元支部は、GMで最も闘争的な支部から最も協力的な支部の一つへと変わった。この変革の物語は、ウォマック、ジョーンズ、ルースの『リーン生産方式が、世界の自動車産業をこう変える』やその後の数多くのインタビューで語られ、業績を決めるのは労働者ではなく経営システムであるという決定的な証拠となった。

GMはNUMMIを広範に研究したが、その手法を他の工場で大規模に再現することはなかった。教訓はフリーモントにとどまった。2009年にGMが破産すると、合弁事業から撤退した。NUMMIは2010年4月に閉鎖された。トヨタは北米の生産を別の場所へ移した。

数か月のうちに、テスラモーターズが530万平方フィートの工場を4200万ドルで購入した。これはおおよそ土地だけの価格に相当する。テスラのフリーモント工場はモデルS、モデル3、モデルYの生産拠点となり、北米で最も生産量の多い自動車工場の一つとなった。

トヨタとの合弁会社NUMMIとして再開すると、同じ労働者たちがトヨタの最高品質に匹敵する成果を上げたが、GMはその手法を再現することなく閉鎖し、テスラがその工場を4200万ドルで購入した。

GMはNUMMIをひな型ではなく実験室として扱った。その手法は研究され、文書化され、称賛されたが、組織のインセンティブ構造は他のあらゆる場所で旧来の経営スタイルに報いた

この変革は労働者が問題ではなかったことを証明したが、それを認めることはGM自身の経営陣が問題だったことを認めることでもあり、そのような認めることを組織の階層構造は大規模には行えなかった

GMが破産したとき、NUMMIは競合他社との合弁事業だった。トヨタの手法に依存することの政治的コストにより、リストラクチャリングの中でそれは切り捨て可能なものとなった

この工場の価値が外部者（テスラ）に見えたのは、まさにGMには見えなかったからだった。ベイエリアにある530万平方フィートの施設は、そこで造られていた車よりもはるかに価値があった

その手法が機能することを証明するパイロットは、組織がそれを再現できなければ無価値である。「一つの工場で証明した」と「すべての工場が変わった」の間の隔たりは、技術的なものではなく政治的なものである。

テスラのフリーモント工場は産業の再発明の象徴となった。NUMMIの物語は、オペレーション管理、労使関係、戦略の講座で、業績を決めるのは労働力の質ではなく組織文化であること、そして正しい答えを知っていることはそれを実行することと同じではないという証拠として教えられている。