Toyota a transposé son système d'usine au Kentucky — et a découvert que le système, c'était la culture

Chaque entreprise qui tente de transposer sa culture dans un nouveau bureau, un nouveau pays ou une nouvelle acquisition est confrontée au problème de Georgetown. Les outils voyagent. La culture, non. La question est de savoir si le système est assez souple pour être traduit.

En 1986, Toyota a annoncé qu'elle construirait sa première usine américaine entièrement détenue à Georgetown, dans le Kentucky. L'usine devait produire la Camry, la berline la plus vendue de Toyota, pour le marché américain. Toyota a apporté le Toyota Production System (TPS) — la corde andon (tout ouvrier pouvait arrêter la ligne), le kanban (livraison des pièces juste à temps) et le kaizen (amélioration continue) — et s'attendait à ce qu'il fonctionne comme au Japon.

Ce ne fut pas le cas. Les premiers mois ont été difficiles. Les ouvriers américains n'avaient pas l'habitude de tirer la corde andon — dans une usine américaine, arrêter la ligne était un motif de licenciement. Le processus kaizen exigeait des ouvriers qu'ils suggèrent des améliorations, mais les ouvriers américains avaient été formés à faire leur travail sans remettre en question le processus. La structure en équipes se heurtait à la culture individualiste de la main-d'œuvre du Kentucky.

Toyota s'est adaptée. Elle a formé les ouvriers aux méthodes du TPS, mais elle a aussi adapté le TPS à la culture du travail américaine : la corde andon a été redéfinie comme un outil de qualité, et non comme un instrument disciplinaire ; les suggestions kaizen ont été encouragées par des incitations ; les chefs d'équipe ont été élus, et non nommés. L'usine de Georgetown est devenue l'un des sites les plus productifs de Toyota. L'histoire de l'atelier, telle que la racontent les ouvriers, est que Toyota a appris que le système n'était pas le processus — c'était la culture. Et la culture ne voyage pas dans un conteneur maritime.

Toyota a redéfini la corde andon comme un outil de qualité, et non comme un instrument disciplinaire, et a encouragé les suggestions kaizen par des incitations, traduisant le TPS pour l'adapter à la culture américaine.

Toyota supposait que le TPS était un ensemble d'outils qui pouvaient être transposés. Au Japon, les outils fonctionnaient grâce à la culture : l'emploi à vie, la loyauté au groupe et le respect de la hiérarchie

La culture du travail américaine était individualiste et conflictuelle : les ouvriers contre la direction, l'individu contre l'équipe. Le TPS exigeait coopération, confiance et volonté d'arrêter la ligne

L'adaptation de Toyota n'était pas un compromis — c'était une traduction. Les principes ont été préservés ; la mise en œuvre a été modifiée pour s'adapter à la culture locale. Le système a survécu en étant traduit

Un système de management n'est pas un ensemble d'outils — c'est une culture qui fait fonctionner les outils. Toyota pouvait expédier la corde andon au Kentucky, mais elle ne pouvait pas expédier la confiance qui poussait les ouvriers à la tirer.

L'usine de Georgetown est aujourd'hui la plus grande de Toyota dans le monde, produisant plus de 500 000 véhicules par an. Elle a été désignée à plusieurs reprises comme l'usine automobile la plus productive d'Amérique du Nord. L'adaptation du TPS à Georgetown est devenue le modèle des usines américaines ultérieures de Toyota. L'histoire est citée en gestion des opérations comme le cas définitif d'un système qui a réussi en étant traduit, et non transposé.