도요타는 자신의 공장 시스템을 켄터키에 이식했지만, 그 시스템이 곧 문화임을 깨달았다

새로운 사무실, 새로운 국가, 또는 새로운 인수 기업에 자신의 문화를 이식하려는 모든 기업은 조지타운 문제에 직면한다. 도구는 이동한다. 문화는 그렇지 않다. 문제는 그 시스템이 번역될 수 있을 만큼 유연한가이다.

1986년 도요타는 켄터키주 조지타운에 첫 완전 소유 미국 공장을 건설하겠다고 발표했다. 이 공장은 미국 시장을 위해 도요타의 베스트셀러 세단인 캠리를 생산할 예정이었다. 도요타는 도요타 생산 방식(TPS) — 안돈 코드(어떤 작업자든 라인을 멈출 수 있음), 간판(적시 부품 공급), 카이젠(지속적 개선) — 을 가져와 일본에서처럼 작동할 것이라고 기대했다.

그러나 그렇지 않았다. 초기 몇 달은 어려웠다. 미국인 작업자들은 안돈 코드를 당기는 것에 익숙하지 않았다. 미국 공장에서는 라인을 멈추는 것이 해고 사유였다. 카이젠 과정은 작업자들이 개선을 제안하도록 요구했지만, 미국인 작업자들은 자신의 일을 하고 과정에 의문을 제기하지 않도록 훈련받아 왔다. 팀 기반 구조는 켄터키 인력의 개인주의 문화와 충돌했다.

도요타는 적응했다. 작업자들에게 TPS 방식을 훈련시켰지만, 또한 TPS를 미국 노동 문화에 맞게 조정했다. 안돈 코드는 징계 도구가 아닌 품질 도구로 재정의되었고, 카이젠 제안에는 인센티브가 주어졌으며, 팀 리더는 임명이 아닌 선출되었다. 조지타운 공장은 도요타의 가장 생산적인 시설 중 하나가 되었다. 작업자들이 말하는 공장 현장의 이야기는 도요타가 시스템이 과정이 아니라 문화임을 배웠다는 것이다. 그리고 문화는 컨테이너에 담겨 이동하지 않는다.

도요타는 안돈 코드를 징계 도구가 아닌 품질 도구로 재정의하고 카이젠 제안에 인센티브를 부여하여 TPS를 미국 문화에 맞게 번역했다.

도요타는 TPS가 이식 가능한 도구 모음이라고 가정했다. 일본에서는 도구들이 문화 — 종신 고용, 집단 충성심, 위계 존중 — 덕분에 작동했다.

미국 노동 문화는 개인주의적이고 대립적이었다. 작업자 대 경영진, 개인 대 팀. TPS는 협력, 신뢰, 그리고 라인을 멈출 의지가 필요했다.

도요타의 적응은 타협이 아니라 번역이었다. 원칙은 유지되었고, 실행은 현지 문화에 맞게 변경되었다. 시스템은 번역됨으로써 살아남았다.

경영 시스템은 도구 모음이 아니라 도구가 작동하게 만드는 문화이다. 도요타는 안돈 코드를 켄터키로 보낼 수 있었지만, 작업자들이 그것을 당기게 만든 신뢰는 보낼 수 없었다.

조지타운 공장은 현재 도요타의 세계 최대 공장으로, 연간 50만 대 이상의 차량을 생산한다. 여러 차례 북미에서 가장 생산적인 자동차 공장으로 선정되었다. 조지타운에서의 TPS 적응은 도요타의 이후 미국 공장들의 모델이 되었다. 이 이야기는 이식이 아닌 번역을 통해 성공한 시스템의 결정적 사례로 운영 관리 분야에서 인용된다.