A Toyota transplantou seu sistema de fábrica para Kentucky — e descobriu que o sistema era a cultura

Toda empresa que tenta transplantar sua cultura para um novo escritório, um novo país ou uma nova aquisição enfrenta o problema de Georgetown. As ferramentas viajam. A cultura, não. A questão é se o sistema é flexível o suficiente para ser traduzido.

Em 1986, a Toyota anunciou que construiria sua primeira fábrica totalmente própria nos EUA em Georgetown, Kentucky. A fábrica produziria o Camry, o sedã mais vendido da Toyota, para o mercado americano. A Toyota levou o Sistema Toyota de Produção (TPS) — o cordão andon (qualquer trabalhador podia parar a linha), o kanban (entrega de peças just-in-time) e o kaizen (melhoria contínua) — e esperava que funcionasse como no Japão.

Não funcionou. Os primeiros meses foram difíceis. Os trabalhadores americanos não estavam acostumados a puxar o cordão andon — em uma fábrica nos EUA, parar a linha era uma infração passível de demissão. O processo de kaizen exigia que os trabalhadores sugerissem melhorias, mas os trabalhadores americanos haviam sido treinados para fazer seu trabalho e não questionar o processo. A estrutura baseada em equipes entrou em choque com a cultura individualista da força de trabalho de Kentucky.

A Toyota se adaptou. Treinou os trabalhadores nos métodos do TPS, mas também adaptou o TPS à cultura trabalhista americana: o cordão andon foi reformulado como uma ferramenta de qualidade, não disciplinar; as sugestões de kaizen foram incentivadas; os líderes de equipe eram eleitos, não nomeados. A fábrica de Georgetown tornou-se uma das instalações mais produtivas da Toyota. A história do chão de fábrica, como os trabalhadores a contam, é que a Toyota aprendeu que o sistema não era o processo — era a cultura. E a cultura não viaja em um contêiner.

A Toyota reformulou o cordão andon como uma ferramenta de qualidade, não disciplinar, e incentivou as sugestões de kaizen, traduzindo o TPS para se adequar à cultura americana.

A Toyota presumiu que o TPS era um conjunto de ferramentas que poderia ser transplantado. No Japão, as ferramentas funcionavam por causa da cultura: emprego vitalício, lealdade ao grupo e respeito à hierarquia

A cultura trabalhista americana era individualista e adversarial: trabalhadores vs. administração, indivíduo vs. equipe. O TPS exigia cooperação, confiança e disposição para parar a linha

A adaptação da Toyota não foi um compromisso — foi uma tradução. Os princípios foram preservados; a implementação foi alterada para se adequar à cultura local. O sistema sobreviveu por ser traduzido

Um sistema de gestão não é um conjunto de ferramentas — é uma cultura que faz as ferramentas funcionarem. A Toyota podia enviar o cordão andon para Kentucky, mas não podia enviar a confiança que fazia os trabalhadores puxá-lo.

A fábrica de Georgetown é agora a maior da Toyota no mundo, produzindo mais de 500.000 veículos por ano. Foi nomeada várias vezes a fábrica de automóveis mais produtiva da América do Norte. A adaptação do TPS em Georgetown tornou-se o modelo para as fábricas subsequentes da Toyota nos EUA. A história é citada na gestão de operações como o caso definitivo de um sistema que teve sucesso por ser traduzido, não transplantado.