ヘッジファンド運用者がシアーズをポートフォリオのように運営し、店舗は崩壊した

小売業の経験がないヘッジファンド運用者であるエディ・ランパートは、2005年にシアーズとKマートを合併させてシアーズ・ホールディングスを設立した。彼の手法は、統合後の企業を投資ポートフォリオのように運営することだった。すなわち、事業を内部で競合する部門に分割し、コストを積極的に削減し、「ダーウィン的」な競争によって効率を高めようとした。

結果は破滅的だった。店舗は投資を奪われ、屋根は雨漏りし、棚は空になり、什器は崩れていった。内部競争モデルは効率ではなく機能不全を生み出した。ランパートはフロリダから遠隔で会社を経営し、店舗を訪れることはほとんどなかった。一方、ウォルマート、ターゲット、アマゾンなどの競合他社は顧客体験に投資していた。

シアーズ・ホールディングスは2018年10月に連邦破産法第11章の適用を申請し、数百の店舗を閉鎖した。ランパートのESLインベストメンツは破産手続きの中で残存資産を取得した。この事例は、運営上の投資と顧客重視を必要とする実店舗小売事業に、金融ポートフォリオの論理を適用することの危険性を示した。

彼はコストを削減し、部門を競争させたが、店舗は崩壊し、屋根は雨漏りし、棚は空になり、シアーズは2018年に破産を申請した。

ランパートはシアーズをヘッジファンドのポートフォリオのように運営し、店舗に投資する代わりにコストを削減し、内部競争を生み出した。

店舗は資本を奪われ、屋根は雨漏りし、棚は空になり、買い物体験は悪化した。

「ダーウィン的」な内部競争モデルは効率ではなく機能不全を生み出した。

ランパートはフロリダから遠隔で経営し、小売業の運営上の現実からかけ離れていた。

小売業は最適化すべきポートフォリオではなく、店舗、人材、体験への投資を必要とする事業である。店舗を決して訪れないCEOは、店舗を立て直すことができない。

シアーズは破産手続きを経て、ランパートの所有下で大幅に縮小したチェーンとして再出発した。かつてアメリカ最大の小売業者だったブランドは、一握りの店舗にまで縮小された。この事例は、小売業における財務上の不適切な経営の決定的な例として引用されている。