一位对冲基金经理把西尔斯当投资组合来经营——结果门店分崩离析

埃迪·兰伯特是一位没有零售经验的对冲基金经理，他在2005年将西尔斯和凯马特合并，创建了Sears Holdings。他的做法是将合并后的公司当作投资组合来运营：将业务分成相互竞争的内部单元，激进削减成本，并让‘达尔文式’竞争驱动效率。

结果是灾难性的。门店缺乏投资——屋顶漏水、货架空置、设备破败。内部竞争模式导致了功能失调，而不是高效。兰伯特远程从佛罗里达管理公司，很少视察门店，而竞争对手如沃尔玛、塔吉特和亚马逊则在客户体验上投资。

Sears Holdings于2018年10月申请第11章破产保护，关闭了数百家门店。兰伯特的ESL Investments在破产中收购了剩余资产。这个案例说明了将金融投资组合逻辑应用于需要运营投资和客户关注的实际零售业务所带来的危险。

他削减成本并让单元竞争，但门店崩溃——屋顶漏水、货架空置——西尔斯于2018年申请破产。

兰伯特像管理对冲基金投资组合一样管理西尔斯，削减成本并制造内部竞争，而不是投资于门店。

门店资金被剥夺：屋顶漏水、货架空置，购物体验恶化。

‘达尔文式’内部竞争模式导致了功能失调，而非效率。

兰伯特远程从佛罗里达管理，与零售运营实际脱节。

零售不是可以优化的投资组合，而是需要投资于门店、人员和体验的业务。从不走访门店的CEO无法解决问题。

西尔斯从破产中重生，在兰伯特的所有下成为规模小得多的连锁店。这个曾经是美国最大零售商的品牌，缩减到只剩下几家门店。此案例被引用为零售业财务管理不善的典型例子。