シアーズ、財務工学によって全米最大の小売業者から5店舗へ

シアーズは1886年にリチャード・シアーズとアルバ・ローバックによって設立され、世界最大の小売業者へと成長した。ピーク時の2011年には2,705店舗を運営し、従業員355,000人、年間売上高530億ドルを誇った。何十年もの間、シアーズはアメリカの象徴的存在だった。カタログは衣料品から組み立て式住宅まであらゆるものを販売し、実店舗は全米のショッピングモールの核となっていた。しかし、その破滅の種は2004年に蒔かれた。自ら破綻した直後のKマートが115億ドルでシアーズを買収し、ヘッジファンド運用者のエディ・ランパートが支配権を握ったのである。

ランパートのシアーズ・ホールディングス経営手法は小売ではなく財務的なものだった。彼は価値ある資産を分離・売却した。ランズ・エンド、クラフツマンブランド（スタンレー・ブラック・アンド・デッカーに9億ドル）、ダイハード（アドバンス・オート・パーツに2億ドル）、シアーズ・カナダなどである。その収益は店舗への再投資ではなく、自社株買いに充てられた。売上高は2007年の530億ドルから2018年には167億ドルへと崩壊した。店舗はみすぼらしくなり、在庫は減少し、アマゾンとウォルマートが引き離す中で、同社は信頼に足るオンラインでの存在感を築けなかった。

2018年10月15日、シアーズ・ホールディングスは連邦破産法第11章の適用を申請した。ちょうど1億3,400万ドルの債務返済期限が到来した同じ日のことだった。申請時の従業員数は89,000人だった。エディ・ランパートは52億ドルの計画で破産オークションを制し、トランスフォームコと呼ばれる新会社の下で約425店舗と45,000人の雇用を維持した。しかし猶予は一時的なものだった。2025年12月までに、営業を続けるシアーズ店舗はわずか5店舗となった。130年の歴史を持つ小売の象徴の崩壊は、小売事業を築くべきフランチャイズではなく、収穫すべき資産のポートフォリオとして扱った場合の教訓となった。

ランパートは再投資の代わりに自社株買いのためにブランドと不動産を売却し、売上高を68%縮小させ、2,700店舗を2025年までに5店舗へと減らした。

エディ・ランパートはシアーズを小売事業ではなく金融資産として扱った。彼は店舗、従業員、電子商取引への投資ではなく、自社株買いのためにブランドと不動産を売却した。

Kマートとの合併はシアーズに規模を与えたが、戦略は与えなかった。ランパートには小売の経験がなく、両チェーンは統合されることはなかった。それらは客足が減少する別々のブランドとして運営された。

シアーズは時間があったにもかかわらず、アマゾンとウォルマートに対応できなかった。オンラインでの存在感は弱く、店舗の在庫は不足し、競合他社の価格設定と利便性に対抗する手立てを持たなかった。

売上高は11年間で530億ドルから167億ドルへと減少した。68%の損失である。それでもランパートは方向転換せずに価値を引き出し続け、何も残らなくなるまで会社を少しずつ売り払った。

小売業者は縮小によって健全になることはできない。シアーズの真の失敗は財務工学だった。つまり、店舗への投資をやめたのである。小売業者がそうすれば、破綻は時間の問題である。