Eddie Lampert, un gestionnaire de fonds spéculatifs sans expérience du commerce de détail, a fusionné Sears et Kmart en 2005 pour créer Sears Holdings. Son approche consistait à diriger l'entreprise combinée comme un portefeuille d'investissements : séparer l'activité en unités internes concurrentes, réduire les coûts de manière agressive et laisser une concurrence « darwinienne » stimuler l'efficacité.
Le résultat fut catastrophique. Les magasins ont été privés d'investissements — les toits fuyaient, les rayons étaient vides et les installations se dégradaient. Le modèle de concurrence interne a créé un dysfonctionnement plutôt que de l'efficacité. Lampert dirigeait l'entreprise à distance depuis la Floride, visitant rarement les magasins, tandis que des concurrents comme Walmart, Target et Amazon investissaient dans l'expérience client.
Sears Holdings a déposé une demande de protection au titre du chapitre 11 de la loi sur les faillites en octobre 2018, fermant des centaines de magasins. ESL Investments, la société de Lampert, a acquis les actifs restants dans le cadre de la procédure de faillite. L'affaire a illustré le danger d'appliquer une logique de portefeuille financier à une entreprise de commerce de détail physique qui exige des investissements opérationnels et une orientation vers le client.
Il a réduit les coûts et laissé les unités se faire concurrence, mais les magasins se sont dégradés — les toits fuyaient, les rayons se vidaient — et Sears a déposé le bilan en 2018.
Lampert dirigeait Sears comme un portefeuille de fonds spéculatifs, réduisant les coûts et créant une concurrence interne au lieu d'investir dans les magasins.
Les magasins ont été privés de capitaux : les toits fuyaient, les rayons se vidaient et l'expérience d'achat se détériorait.
Le modèle de concurrence interne « darwinienne » a créé un dysfonctionnement plutôt que de l'efficacité.
Lampert dirigeait à distance depuis la Floride, déconnecté de la réalité opérationnelle du commerce de détail.
La leçon
Le commerce de détail n'est pas un portefeuille à optimiser — c'est une activité qui nécessite des investissements dans les magasins, le personnel et l'expérience. Un PDG qui ne visite jamais les magasins ne peut pas les redresser.
Sears est sorti de la faillite sous la forme d'une chaîne beaucoup plus petite, détenue par Lampert. La marque, autrefois le plus grand détaillant d'Amérique, a été réduite à une poignée de magasins. L'affaire est citée comme l'exemple définitif de mauvaise gestion financière dans le commerce de détail.
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