一位對沖基金經理把西爾斯當投資組合來經營——門市卻分崩離析

艾迪·蘭伯特是毫無零售經驗的對沖基金經理，他於2005年將西爾斯與Kmart合併，成立西爾斯控股。他的做法是把合併後的公司當作投資組合來經營：將業務拆分成彼此競爭的內部單位、積極削減成本，並讓「達爾文式」競爭帶動效率。

結果是災難性的。門市嚴重缺乏投資——屋頂漏水、貨架空空如也、店內設備殘破不堪。內部競爭模式製造出失能，而非效率。蘭伯特在佛羅里達遠端管理公司，鮮少巡視門市，而沃爾瑪、Target與亞馬遜等競爭對手則持續投資於顧客體驗。

西爾斯控股於2018年10月聲請第11章破產保護，關閉數百家門市。蘭伯特的ESL Investments在破產程序中收購了剩餘資產。此案例說明了將金融投資組合邏輯套用於實體零售業務的危險，因為這類業務需要營運投資與以顧客為核心。

他削減成本並讓各單位相互競爭，但門市卻分崩離析——屋頂漏水、貨架清空——西爾斯於2018年聲請破產。

蘭伯特把西爾斯當作對沖基金投資組合來經營，削減成本並製造內部競爭，而非投資於門市。

門市嚴重缺乏資本：屋頂漏水、貨架清空，購物體驗日益惡化。

「達爾文式」內部競爭模式製造出失能，而非效率。

蘭伯特在佛羅里達遠端管理，與零售的營運現實脫節。

零售不是一個待最佳化的投資組合——它是一項需要在門市、人員與體驗上投入資金的營運事業。從不巡視門市的執行長無法解決門市的問題。

西爾斯擺脫破產後，成為蘭伯特旗下規模小得多的連鎖店。這個曾是美國最大零售商的品牌，縮減到只剩少數幾家門市。此案例被引為零售業財務管理不善的典型例子。