Sears 從美國最大零售商淪為 5 家門市：金融工程的後果

Sears 由 Richard Sears 與 Alvah Roebuck 於 1886 年創立，日後成長為全球最大零售商——2011 年巔峰時期經營 2,705 家門市，擁有 355,000 名員工，年營收達 530 億美元。數十年來，它是美國的象徵：其郵購目錄從服飾到組合屋無所不賣，零售門市則支撐著全美各地的購物中心。然而，毀滅的種子早在 2004 年就已埋下：當時剛走出自身破產陰霾的 Kmart 以 115 億美元收購 Sears，對沖基金經理 Eddie Lampert 就此取得控制權。

Lampert 經營 Sears Holdings 的方式偏向財務操作，而非零售經營。他分拆或出售有價值的資產——Lands' End、Craftsman 品牌（以 9 億美元賣給 Stanley Black & Decker）、DieHard（以 2 億美元賣給 Advance Auto Parts），以及 Sears Canada——並將所得用於買回庫藏股，而非再投資於門市。營收從 2007 年的 530 億美元崩跌至 2018 年的 167 億美元。門市日益破舊，庫存不斷減少，而隨著 Amazon 與 Walmart 拉開差距，公司也未能建立可信的線上通路。

2018 年 10 月 15 日，Sears Holdings 聲請第 11 章破產保護——當天正有一筆 1.34 億美元的債務到期。聲請時公司有 89,000 名員工。Eddie Lampert 以 52 億美元的計畫贏得破產拍賣，在新實體 Transformco 旗下保住約 425 家門市與 45,000 個工作機會。但這只是暫時的喘息：到了 2025 年 12 月，僅剩 5 家 Sears 門市仍在營運。這家擁有 130 年歷史的零售標誌就此崩解，成為把零售事業當成待收割的資產組合、而非待經營的品牌來對待的警世案例。

Lampert 出售品牌與房地產以買回庫藏股，而非再投資，導致營收縮水 68%，門市從 2,700 家減至 2025 年的 5 家。

Eddie Lampert 把 Sears 當成金融資產，而非零售事業。他出售品牌與房地產以買回庫藏股，而非投資於門市、員工或電子商務。

與 Kmart 合併雖讓 Sears 取得規模，卻沒有策略。Lampert 沒有零售經驗，兩家連鎖店也從未整合；它們各自以獨立品牌營運，來客數持續下滑。

Sears 在有時間的時候未能回應 Amazon 與 Walmart。它的線上通路薄弱，門市庫存不足，對競爭對手的定價與便利性也拿不出對策。

營收在 11 年間從 530 億美元跌至 167 億美元——流失 68%。然而 Lampert 仍持續榨取價值，而非轉型，把公司一塊一塊賣掉，直到什麼都不剩。

零售商無法靠不斷縮減規模來恢復健康。Sears 真正的失敗在於金融工程——它停止了對門市的投資。當零售商這麼做時，破產只是時間問題。