Sears est passé du statut de plus grand détaillant d'Amérique à 5 magasins, par ingénierie financière

Sears a été fondée en 1886 par Richard Sears et Alvah Roebuck et est devenue le plus grand détaillant du monde — à son apogée, elle exploitait 2 705 magasins en 2011 avec 355 000 employés et 53 milliards de dollars de chiffre d'affaires annuel. Pendant des décennies, elle a été une institution américaine : son catalogue vendait de tout, des vêtements aux maisons en kit, et ses magasins de détail ancraient les centres commerciaux à travers le pays. Mais les germes de sa destruction ont été semés en 2004, lorsque Kmart, tout juste sortie de sa propre faillite, a racheté Sears pour 11,5 milliards de dollars et que le gestionnaire de fonds spéculatifs Eddie Lampert en a pris le contrôle.

L'approche de Lampert pour diriger Sears Holdings était financière plutôt que commerciale. Il a scindé ou vendu des actifs précieux — Lands' End, la marque Craftsman (900 millions de dollars à Stanley Black & Decker), DieHard (200 millions de dollars à Advance Auto Parts) et Sears Canada — en utilisant le produit de ces ventes pour racheter des actions plutôt que pour réinvestir dans les magasins. Le chiffre d'affaires s'est effondré, passant de 53 milliards de dollars en 2007 à 16,7 milliards de dollars en 2018. Les magasins sont devenus délabrés, les stocks ont diminué et l'entreprise n'a pas réussi à construire une présence en ligne crédible tandis qu'Amazon et Walmart prenaient de l'avance.

Le 15 octobre 2018, Sears Holdings a déposé une demande de protection contre ses créanciers au titre du chapitre 11 — le jour même où un paiement de dette de 134 millions de dollars arrivait à échéance. L'entreprise comptait 89 000 employés au moment du dépôt. Eddie Lampert a remporté la vente aux enchères de la faillite avec un plan de 5,2 milliards de dollars qui préservait environ 425 magasins et 45 000 emplois au sein d'une nouvelle entité appelée Transformco. Ce sursis fut temporaire : en décembre 2025, seuls 5 magasins Sears étaient encore en activité. L'effondrement d'une icône du commerce de détail vieille de 130 ans est devenu l'exemple par excellence des dangers qu'il y a à traiter une entreprise de détail comme un portefeuille d'actifs à exploiter plutôt que comme une franchise à bâtir.

Lampert a vendu des marques et de l'immobilier pour racheter des actions au lieu de réinvestir, réduisant le chiffre d'affaires de 68 % et faisant passer 2 700 magasins à 5 d'ici 2025.

Eddie Lampert a traité Sears comme un actif financier, et non comme une entreprise de détail. Il a vendu des marques et de l'immobilier pour racheter des actions plutôt que d'investir dans les magasins, les employés ou le commerce en ligne.

La fusion avec Kmart a donné à Sears de l'échelle mais aucune stratégie. Lampert n'avait aucune expérience du commerce de détail et les chaînes n'ont jamais été intégrées ; elles fonctionnaient comme des marques distinctes avec une fréquentation en baisse.

Sears n'a pas su répondre à Amazon et Walmart alors qu'elle en avait encore le temps. Sa présence en ligne était faible, les magasins étaient sous-approvisionnés et elle n'avait aucune réponse aux prix et au confort de ses concurrents.

Le chiffre d'affaires est passé de 53 milliards à 16,7 milliards de dollars en 11 ans — une perte de 68 %. Pourtant, Lampert a continué à extraire de la valeur plutôt qu'à opérer un pivot, vendant l'entreprise pièce par pièce jusqu'à ce qu'il ne reste plus rien.

Un détaillant ne peut pas se réduire jusqu'à retrouver la santé. La véritable défaillance de Sears fut l'ingénierie financière — elle a cessé d'investir dans ses magasins. Quand un détaillant fait cela, la faillite n'est qu'une question de temps.