A Sears passou de maior varejista dos Estados Unidos a 5 lojas por meio de engenharia financeira

A Sears foi fundada em 1886 por Richard Sears e Alvah Roebuck e cresceu até se tornar a maior varejista do mundo — no auge, em 2011, operava 2.705 lojas, com 355.000 funcionários e US$ 53 bilhões em receita anual. Durante décadas foi uma instituição americana: seu catálogo vendia de tudo, de roupas a casas pré-fabricadas, e suas lojas físicas eram âncoras de shopping centers por todo o país. Mas as sementes de sua destruição foram plantadas em 2004, quando a Kmart, recém-saída de sua própria falência, adquiriu a Sears por US$ 11,5 bilhões e o gestor de fundos hedge Eddie Lampert assumiu o controle.

A abordagem de Lampert para administrar a Sears Holdings era financeira, não varejista. Ele separou ou vendeu ativos valiosos — Lands' End, a marca Craftsman (US$ 900 milhões para a Stanley Black & Decker), DieHard (US$ 200 milhões para a Advance Auto Parts) e a Sears Canada —, usando o produto das vendas para recomprar ações em vez de reinvestir nas lojas. A receita despencou de US$ 53 bilhões em 2007 para US$ 16,7 bilhões em 2018. As lojas ficaram decadentes, o estoque diminuiu e a empresa não conseguiu construir uma presença online crível enquanto a Amazon e o Walmart se distanciavam.

Em 15 de outubro de 2018, a Sears Holdings entrou com pedido de recuperação judicial no Capítulo 11 — no mesmo dia em que vencia um pagamento de dívida de US$ 134 milhões. A empresa tinha 89.000 funcionários no momento do pedido. Eddie Lampert venceu o leilão da falência com um plano de US$ 5,2 bilhões que preservou cerca de 425 lojas e 45.000 empregos sob uma nova entidade chamada Transformco. O alívio foi temporário: em dezembro de 2025, apenas 5 lojas Sears ainda estavam em operação. O colapso de um ícone do varejo com 130 anos de história tornou-se o conto de advertência sobre tratar um negócio de varejo como um portfólio de ativos a serem extraídos, e não como uma franquia a ser construída.

Lampert vendeu marcas e imóveis para recomprar ações em vez de reinvestir, encolhendo a receita em 68% e reduzindo 2.700 lojas a 5 até 2025.

Eddie Lampert tratou a Sears como um ativo financeiro, não como um negócio de varejo. Ele vendeu marcas e imóveis para recomprar ações em vez de investir em lojas, funcionários ou comércio eletrônico.

A fusão com a Kmart deu escala à Sears, mas nenhuma estratégia. Lampert não tinha experiência em varejo e as redes nunca foram integradas; operavam como marcas separadas, com fluxo de clientes em declínio.

A Sears não conseguiu responder à Amazon e ao Walmart enquanto ainda tinha tempo. Sua presença online era fraca, as lojas estavam com estoque insuficiente e ela não tinha resposta para os preços e a conveniência dos concorrentes.

A receita caiu de US$ 53 bilhões para US$ 16,7 bilhões em 11 anos — uma perda de 68%. Ainda assim, Lampert continuou extraindo valor em vez de mudar de rumo, vendendo a empresa peça por peça até que nada restasse.

Um varejista não pode encolher até ficar saudável. A verdadeira falha da Sears foi a engenharia financeira — ela parou de investir nas lojas. Quando um varejista faz isso, a falência é uma questão de tempo.