シアーズはブレーキ整備に販売ノルマを課した――現場は指示どおりに動いた

現場の従業員の収入を、成果ではなく売上数字に結びつける報酬制度は、結局のところ、その数字を最も安上がりな方法で達成させることになる。

1990年、シアーズはオートセンターのサービスアドバイザーの報酬を再編した。固定給の代わりに、時間当たりの売上ノルマ――各シフトで売るべきブレーキ整備、アライメント、部品の金額または件数の設定値――に向けて働き、歩合と雇用の安定がその数字の達成にかかっていた。後にカウンターで働いた人々に取材した業界誌の回顧記事は、暇な時間帯がシフト調整の問題ではなく、自分が達成できていない数字として扱われ、不足が繰り返されれば注意を受けたり、それ以上の処分を受けたりする現場だったと描写した。

1992年6月11日、カリフォルニア州消費者問題局はおとり捜査の結果を公表した。調査員は修理の必要のない車を州内33か所のシアーズ・オートセンターに持ち込み、38回のうち34回で不要な作業を売りつけられた――スプリング、ブレーキ整備、フロントエンドの作業など、車には必要のないものだった。州の調査員は、このパターンは少数の不良従業員によるものではなく、シフトごと、店舗ごとに、ノルマに正確に連動していたと述べた。

後に業界誌の取材に応じたアドバイザーたちは、上から下された計画というよりも、数字こそが仕事である現場を語った。車に必要なものを売って達成するか、必要のないものを売って達成するか、だった。

シアーズ会長のエドワード・A・ブレナンは、州の調査結果が公表されてから11日後の1992年6月22日に記者会見を開き、歩合制とノルマ制を廃止したと発表した――サービスアドバイザーは固定給に戻った。シアーズは不正を認めなかったが、9月までに消費者からの請求および19件の集団訴訟の和解に約1500万ドルを支払い、最終的には41州が同じ店舗について独自の調査を開始した。

シアーズは歩合制を廃止してアドバイザーを固定給に戻し、不要な作業を生み出したノルマの圧力を終わらせた。

車を正しく診断することではなく、売上数字の達成を報いる報酬構造は、その数字を達成させる――車に作業が必要なら正直な方法で、必要でなければ不正直な方法で

ノルマの圧力は店長からサービスアドバイザー、整備士へと連鎖して下った。上層部の誰も「不要なブレーキ整備を売れ」とは書かなかったが、インセンティブが彼らの代わりにそう書いた

実際に機能した解決策は構造的なものであり、懲戒的なものではなかった。シアーズは圧力に抵抗するようアドバイザーを再教育したのではなく、歩合制を廃止して圧力そのものを取り除いた

ノルマは顧客が必要としているものではなく、人が売ったものを測る――修理カウンターにノルマを置けば、インセンティブがやがて診断を打ち負かす。

シアーズはこの話が報じられてから数日以内に歩合制とノルマを廃止し、その9月に責任を認めることなく消費者からの請求を和解させた。オートセンターは固定給の下で存続したが、この話は何年にもわたりブランドに付きまとい、後に――今日も教えられているハーバード・ビジネス・スクールのケースを含め――誰も不正を意図することなく不正を生み出したインセンティブ設計の典型例として引用された。