GMは機能する自動車会社を作り、そして20年間飢えさせて殺した

どの大企業にもサターンはいる。新しいモデルが機能することを証明した社内スタートアップであり、その後、既存のモデルを脅かすために飢えさせられた存在だ。問題は、親会社が自分をみすぼらしく見せる子供を許容できるかどうかである。

1985年、GM会長のロジャー・スミスはサターン・コーポレーションを「別種の自動車会社」として発表した。テネシー州スプリング・ヒルの工場は、新しい労働協約のもとでゼロから建設された。給与制の労働者、チーム制の組立、職務区分なし。販売は値引き交渉なしのワンプライス方式だった。最初のサターンがラインから出たのは1990年である。

その方式は機能した。サターンのオーナーは熱烈に忠実で、スプリング・ヒル工場でのサターンの「ホームカミング」には4万人が集まった。J.D.パワーの満足度スコアはホンダに匹敵した。スプリング・ヒルのUAW支部はGMで最も協力的だった。しかしGMは第2世代に投資しなかった。1980年代に設計された初代Sシリーズのプラットフォームは、2002年になっても生産が続いていた。競合するホンダ・シビックやトヨタ・カローラの隣では、その車は見た目も走りも遺物のようだった。

2009年、GMの破産再編のさなか、サターンは廃止された。スプリング・ヒル工場は操業停止となった。アメリカの製造業で最も協力的な労使関係を築いた7,000人の労働者が解雇された。労働者たちが語る工場現場の物語は、サターンが失敗したというものではない。GMが成功させなかったというものだ。

サターンは忠実なオーナーと高い満足度でそのモデルを証明したが、GMは新モデルを与えずに飢えさせ、ブランドを殺し、7,000人の雇用を失わせた。

GMはサターンを事業ではなく実験として扱った。コンセプトが証明されると、GMは資金提供への関心を失った。実験は成功だったが、その会社はGMの貸借対照表では端数に過ぎなかった。

値引き交渉なしの給与制販売モデルは、GMのディーラー網を脅かした。サターンの成功はGMの流通に対する暗黙の批判であり、それを拡大することへの社内の抵抗は外部の需要に匹敵した。

GMの製品サイクルは5年だったが、サターンには3年ごとに新モデルが必要だった。資本配分がサターンを成長プラットフォームではなくニッチブランドとして扱ったため、プラットフォームは一度も更新されなかった。

コンセプトを証明するスンクワークスは、親会社が第2の製品に資金を出すまでは事業ではない。サターンはモデルが機能することを証明した。GMは、親会社が餌を与えないことで成功した子供を殺せることを証明した。

スプリング・ヒル工場は後にGMによって再開され、従来型の労働協約を用いてキャデラックSRXなどのモデルを生産した。サターンの値引き交渉なしの価格モデルは、テスラや他の直販メーカーに採用された。サターンのオーナーコミュニティはオンラインで存続しているが、ホームカミングはブランドの消滅とともに終わった。