GMは世界で最も自動化された工場を建設した——そして労働者たちがそれを止めた

自動化を導入するすべての工場は、GMが問わなかったある問いを立てなければならない。システムが破綻する前に、人間はどれだけ速く働けるのか。ローズタウンのベガの物語は、品質のための道具ではなく速度目標と化した自動化の標準的な参照事例である。

ゼネラル・モーターズは、日本車の輸入に対抗するために設計された新しいサブコンパクト車、シボレー・ベガを生産するため、オハイオ州にローズタウン組立工場を7500万ドルで建設した。この工場は世界で最も自動化された自動車工場だった。75台のユニメイト・ロボットが3,900箇所のボディ溶接のうち35パーセントを担い、溶接全体の約90パーセントを自動化が処理した。組立ラインは1時間に100台——36秒に1台——という、自動車史上最速の生産速度で稼働するよう設計されていた。

問題は人間の側にあった。労働者は通常の1分ではなく、1作業あたり36秒しか与えられなかった。1971年10月、GMの組立部門がシボレーとフィッシャー・ボディから業務を引き継ぎ、コストを削減し、労働者を一時解雇した——組合は800人と述べ、GMは370人と述べた。労働者たちは経営陣がラインを加速させ人員を削減したと非難した。経営陣は労働者がラインを遅らせ車を破壊していると非難した。1972年3月、7,700人の労働者が職場を離脱し、22日間続いた山猫ストはGMに1億5000万ドルの損害を与えた。この労働紛争はローズタウン症候群と名付けられ、経営用語集に加わった。

品質は壊滅的だった。1972年5月までに、ベガは7台に6台が、3回の別々のリコールにわたってリコールされた——エンジンのバックファイア、スロットルの固着、後車軸の分離のためである。ベガのアルミニウム製エンジンは過熱し、シリンダーを歪ませ、オイルを燃焼させた。フィッシャー・ボディの防錆処理は空気ポケットを残し、未処理の鋼がフロントフェンダー間で腐食する原因となった。財務部門は、1台あたり2.28ドルかかるはずだったプラスチック製フェンダーライナーを却下していた。1時間あたり85台では、ほぼすべての塗装に補修が必要だった。

ベガは1970年から1977年までの販売期間中に200万台を売り上げたが、錆、過熱、オイル燃焼、リコールという評判が、小型車市場におけるGMの信頼を損なった。この車は1970年代のデトロイトのあらゆる問題を象徴する存在となった。米国の自動車業界は今なお、労働者を無視した自動化と、速度のために品質を犠牲にした製品の決定的な事例として、ローズタウンの物語を語り継いでいる。

自動化はラインを1時間に100台まで加速させたが、労働者たちは22日間それを止め、1億5000万ドルの損害を与えた。ベガは7台に6台がリコールされた。

GMはラインを1時間に100台——1作業あたり60秒ではなく36秒——で稼働させ、人員を数百人削減した。労働者たちはこの速度向上を危険と見なし、工場を停止させた

ベガは43か月ではなく25か月で急ピッチに開発された。コスト削減により、品質問題が明らかになる前に設計が凍結された。財務部門は、車の評判を破壊した錆に対する2.28ドルの対策を却下した

自動化は労働コストの解決策であり、品質のための道具ではなかった。ロボットはラインを加速させたが、アルミニウム製エンジン、錆びやすいボディ、欠陥のある冷却といった設計上の欠陥は、自動化によって解決されることはなかった

ローズタウン症候群は自己強化的な悪循環だった。労働者の不満が破壊行為や速度低下を引き起こし、品質を低下させ、手直しを増やし、コストを押し上げ、経営陣にさらなる速度向上を要求させた

GMのローズタウン工場は1作業あたり36秒で稼働していた。労働者たちはそれを止めた。その速度は持続可能ではなかった。ローズタウン症候群とは、労働者をパートナーではなくボトルネックとして扱うことを意味する。

ベガは200万台を生産した後、1977年に生産終了となった。その評判は小型車におけるGMの初期の信頼を損ない、1970年代の日本車輸入急増の一因となった。ローズタウン組立工場は、GMが2019年3月に工場を遊休化するまでGM車の生産を続けた。工場は後にローズタウン・モーターズ（2023年破産）に売却され、その後フォックスコンに売却され、2025年にはスターゲイトAIプロジェクトの下でデータセンター機器向けに再整備されつつあった。ローズタウン症候群は、産業の速度向上がもたらす人的コストを警告する用語として経営用語集に加わった。