サラ・リーは事業の40%を売却したが、それでも一社として生き残れなかった

サラ・リーは、チーズケーキやホットドッグから靴墨や殺虫剤までを保有する、広範なアメリカの消費財複合企業だった。1990年代のピーク時には、そのポートフォリオは数十カ国にわたる食品、飲料、家庭用品、ブランド衣料に及んでいた。2004年までに、複合企業構造は負債となっていた。ブランドが多様すぎて一貫した管理ができず、株価は何年も低迷していた。

2005年2月、新CEOのブレンダ・バーンズは、売上高の約40%を売却し、食品、飲料、家庭用ケアに集中する複数年にわたる計画を発表した。6年間で、サラ・リーは欧州の食肉と衣料を売却し、ヘインズブランズをスピンオフし、訪問販売事業をタッパーウェアに売却し、ボディケア事業をユニリーバに12億7500万ユーロで、アンビピュアをP&Gに3億2000万ユーロで、キウイ靴ケアをSCジョンソンに2億4500万ユーロで、北米フレッシュベーカリーをビンボに9億5900万ドルで売却した。売却により37億ドル以上が調達された。

しかし、その変革は経営陣が約束したような集中型企业を生み出すことはなかった。2011年1月、サラ・リーはヒルシャーブランド（北米の食肉・冷凍食品）とD.Eマスター・ブレンダーズ1753（国際的なコーヒー・茶）への分割を発表した。分割は2012年7月4日に完了した。2年後、ヒルシャーブランドはタイソンフーズに買収された。D.Eマスター・ブレンダーズはJABホールディングのコーヒー帝国に吸収された。サラ・リーのブランドは最終的にプライベートエクイティに売却された。70年以上かけて築かれた複合企業は7年で解体された。

非中核資産を37億ドル売却したが、成長戦略を明確に示すことはなく、より小さく、しかしより強くはない企業を残し、2年以内に分割・買収された。

サラ・リーの複合企業構造は、経営を食品、衣料、家庭用化学品、靴ケアというあまりにも多くの無関係なカテゴリーに分散させ、一貫した戦略を不可能にした。

2005年の変革計画は後手に回るものだった。資金調達のために資産を売却したが、残る企業が競合他社より何を得意とするのかを明確に示すことはなかった。

残る事業の成長戦略なしに売上高の40%を売却したことで、より小さく、しかしより強くはない企業が残った。繁栄するよりも買収されやすい企業となった。

2011年の分割は、アナリストの間で買収を容易にするための動きと広く見られており、実際に2年以内に買収された。

企業を縮小することが機能するのは、中核事業に明確な優位性がある場合だけである。サラ・リーは売却によって、同じ集中力に欠ける企業のより小さな版にたどり着き、その後分割され、買収された。

ヒルシャーブランドは2014年にタイソンフーズに77億ドルで買収された。D.Eマスター・ブレンダーズ1753はモンデリーズのコーヒー事業と合併し、ジェイコブス・ダウ・エグバーツを形成した。残ったサラ・リーの冷凍ベーカリー事業は2018年にコールバーグ・アンド・カンパニーに売却された。かつてアメリカのパッケージ食品を象徴したブランドは、プライベートエクイティ傘下の冷凍デザートのラベルとしてのみ生き残っている。