カルフールは中国で最大の外資系小売業者だった ― その後、事業の80%を6億2,000万ユーロで売却した

フランスのハイパーマーケットのパイオニアであるカルフールは、中国に進出した最初の主要外資系小売業者であり、1995年に第1号店を開業した。10年以上にわたり、200店舗超を擁し、品質と品揃えの豊富さで中国の消費者から信頼される、支配的な外資系食品スーパーチェーンだった。

しかしカルフールは、急速に変化する中国の小売環境への適応が遅れた。永輝やFreshippo（ヘマ、アリババの食品スーパーチェーン）といった地元の競合は、生鮮食品、配送、デジタル統合に多額の投資を行った。週に一度の車での買い物を想定して設計されたカルフールの大型ハイパーマーケットは、アプリを通じて生鮮食品を毎日配送してほしいと考えるようになった中国の消費者とはミスマッチだった。

2019年までに、カルフールの中国事業は赤字となり、存在感も失っていた。同社は中国事業の80%を蘇寧電器（Suning.com）にわずか6億2,000万ユーロで売却した。これは全盛期の事業価値のほんの一部にすぎなかった。この事例は、市場が進化し既存企業の業態が時代遅れになると、小売における先行者優位がいかに消えうるかを示した。

永輝やFreshippoといった地元の競合が生鮮食品、配送、デジタル統合で先んじた後、中国事業の80%を6億2,000万ユーロで売却した。

カルフールのハイパーマーケット業態は週に一度の車での買い物を想定して設計されていたが、中国の消費者はアプリを通じた毎日の生鮮食品配送へと移行した。

永輝やFreshippoといった地元の競合は、カルフールよりも速く生鮮食品、物流、デジタル統合に投資した。

カルフールのグローバルな意思決定構造は、中国の小売進化の速さに適応するには遅すぎた。

同社はeコマースおよびO2O（オンライン・トゥ・オフライン）統合への投資が遅れ、デジタルチャネルを地元の競合に譲り渡した。

小売における先行者優位は、業態が時代遅れになると失効する。市場のスピードで進化しない小売業者は、進化する小売業者に取って代わられる。

蘇寧は店舗のブランドを変更し、自社の小売エコシステムへの統合を試みたが、蘇寧自身が後に財務上の困難に直面した。カルフールはヨーロッパとラテンアメリカに再び焦点を戻した。この事例は、中国の変化の速さに適応できなかった他の外資系小売業者とともに研究されている。