マナーコーヒー：バリスタと客の衝突が1日に2件、その後スタッフが未払いのボーナスを要求

マナーコーヒーは、バリスタが作る飲み物を大衆価格で提供することで、中国で最も著名なスペシャルティコーヒーチェーンの一つに成長した。このモデルは極端な労働効率に依存していた。すなわち、店舗ごとの最小限の人員配置、高い注文量、そして熟練した速いバリスタを必要とするセミオートマチックのエスプレッソマシンである。

2024年6月17日、上海の店舗で同日に2件の別々のバリスタと客の衝突が発生した。威海路の店舗では、注文の準備をめぐる争いの中で女性バリスタが客にコーヒーパウダーを投げつけた。浦東の梅花路の店舗では、待ち時間への苦情の後、男性バリスタが客を平手打ちした。監視カメラの映像は6月20日に拡散した。同社の運営主体である上海茵赫実業は6月21日に謝罪を発表した。

これらの事件は、公の議論を個人の責任から構造的な労働問題へと移した。報道は、人員不足、非現実的な生産目標、不透明な業績評価基準を記録した。これらの衝突は、コスト最適化されたサービスモデルが人間の層で破綻する事例研究となった。

2025年2月、労働問題が再浮上した。複数の都市の従業員が、採用時に約束されながら説明なく留保されていた13か月目の給与を集団で要求した。労働者たちは不透明なボーナス基準を報告した。警告書を受けた者の中にはボーナスを受け取った者もいれば、問題のない記録を持つ者の中には受け取らなかった者もいた。会社は公式の回答を出さなかった。

2024年6月17日の2件の拡散したバリスタと客の衝突と、2025年2月の未払いの13か月目の給与に対する反発は、マナーコーヒーに公の信頼と従業員の士気を犠牲にさせた。

マナーのコストモデルは極端な労働効率を必要とした。すなわち、高い注文量を処理する店舗ごとの最小限のスタッフであり、これがバリスタに遅延や苦情に対する余裕がない状況を生み出した。

セミオートマチックのエスプレッソマシンは熟練した速い操作者を必要とする。チェーンの成長は、そのペースを維持できるバリスタを採用し定着させる能力を上回った。

13か月目の給与は採用時に約束されたが、透明な基準なしに留保され、プレッシャーの中で最前線のスタッフをつなぎとめる信頼を破壊した。

一日に2件の物理的な衝突は、個人の失敗ではなくシステム的な破綻を示した。しかし会社の対応は、事件に対処したものの、それを生み出した人員配置モデルには対処しなかった。

すべてのバリスタが、悪質な客一人で切れてしまいかねない状況にあるなら、問題は人員配置モデルであり、その下で壊れる人々ではない。

マナーコーヒーは営業を続けたが、労働慣行をめぐる持続的な公の監視に直面した。2025年のボーナス紛争は、2024年の衝突が構造的な変化を促さなかったことを確認した。この事例は、プレミアム価格のサービスブランドにおけるギグエコノミーの労働基準に関する中国の広範な議論における参照点となった。