六福は香港の金ラッシュに賭けた――そして既存店売上高は37%減少した

2013年4月、国際金価格が急落し、中国本土の買い手が「金ラッシュ」の中で香港の宝飾店に殺到し、金の延べ棒やバングルが棚から消えた。1991年に創業した香港の宝飾品会社、六福控股（ルックフォック・ホールディングス）はこの好況に乗り、店舗網を1,400店超まで拡大し続けた。事業構造はより鮮明になった。香港とマカオがグループ売上高の約75%を占め、金製品が商品構成の中心を占めた。

この好況は需要を先食いしていた。2014年9月に終了した四半期に、グループの既存店売上高は前年同期比21%減少した。香港・マカオは20%減、中国本土は30%減だったと、同社は香港証券取引所に報告した。1年後、同じパターンがひねりを加えて繰り返された。金価格の急騰が再び買い手を遠ざけ、2016年9月までの四半期に既存店売上高は37%減少し、金製品の売上高は47%減となった。

この循環は市場全体に及んでいた。競合の周大福（チョウタイフォック）も同じ2016年四半期に金製品の既存店売上高が36%減少した。しかし六福の、一つの市場、一つの顧客層、一つの商品への極端な集中が、あらゆる変動を増幅させた。3年間に2度の落ち込みが、記録的な好況を「借り物の需要」に関する教訓へと変えた。

六福は金ラッシュの間も拡大を続けたが、需要が反転すると、2016年に既存店売上高は37%減少し、金製品の売上高は47%減となった。

2013年の金ラッシュの需要は、新規顧客ではなく価格変動によって先食いされたものだった。反転が確実な高い基準値だった。

香港とマカオが売上高の約75%を占めていた。一つの市場、一つの顧客層（金を求める本土からの観光客）、一つの商品だった。

2016年に金価格が再び急騰すると、買い手は再び遠ざかった。商品構成にはヘッジがなく、宝石セットジュエリーの比率は小さかった。

低迷は市場全体に及んだが、集中によって通常の商品サイクルが企業レベルの危機へと変わった。

価格変動によって生み出された需要は、獲得したものではなく借りたものだ。六福は金ラッシュの顧客層に合わせて事業を築いたが、その顧客層は価格が再び動いたときに消えた。集中が市場の循環を企業の危機へと変えた。

六福はこの循環を乗り切ることで生き残り、宝石セットジュエリーとオンライン販売を推し進め、店舗網を香港の外へ多様化した。この事例は、価格に敏感な単一の観光客需要に依存することの代償として、香港の小売業界で引用されている。その依存はその後、香港の宝飾品会社を再び苦しめることになる。