インテルは製造のリードを失い、取り戻そうとして200億ドルを費やした

何十年もの間、インテルの競争優位性はその製造能力にあった。つまり、他社よりも小さく、速く、効率的なトランジスタを作る能力である。新しいアーキテクチャと新しいプロセスノードを交互に切り替えるこの「ティック・トック」のリズムが、PCおよびサーバー向けチップにおけるインテルの支配力の原動力だった。

しかし、当初2016年に予定されていたインテルの10nmプロセスは度重なる遅延に見舞われ、量産に至ったのは2019～2020年になってからだった。この遅延によってティック・トックのリズムは崩れ、製造のリードはTSMCとサムスンに譲ることになった。両社が7nmと5nmへ移行する一方で、インテルはなおも10nmで苦戦していた。TSMCの工場を利用していたAMDは、大幅に市場シェアを伸ばした。

インテルの株価は何年も停滞した一方、TSMCの株価は急上昇した。2021年、新CEOのパット・ゲルシンガーは、リードを取り戻すために新しい工場とファウンドリサービス事業に200億ドル超の投資を発表した。この事例は、実行が失敗すると企業の中核能力がいかに衰退し得るか、そして一度失った製造のリードを取り戻すことがいかに困難かを示した。

インテルはリードを取り戻すために新しい工場とファウンドリサービスに200億ドル超を費やしたが、遅延によってすでにAMDに大幅な市場シェアを許していた。

インテルの10nmプロセスは、新しいトランジスタ材料と製造技術に関する技術的課題により、数年遅れた。

この遅延によってインテルのティック・トックのリズムは崩れ、製造のリードはTSMCとサムスンに譲られることになった。

TSMCのより先進的な工場を利用したAMDは、10年以上ぶりにCPUで大幅な市場シェアを獲得した。

社内製造の卓越性を重んじるインテルの文化は、問題を認め、外部ファウンドリを検討することを遅らせた。

製造のリードは永続的な資産ではない。それはサイクルごとに実行される能力である。インテルは一度のノードの失敗で、数十年にわたる優位性を失った。

インテルはCEOパット・ゲルシンガーの下で新しい工場に200億ドル超を投資し、ファウンドリサービス事業を立ち上げた。同社の18Aプロセスは2025年までにリードを取り戻すことを目指している。この事例は半導体業界の競争環境を一変させた。