Homejoyは19ドルの清掃サービスで成長し、請負業者訴訟で消滅した

Homejoyは2010年にPathjoyとして、Adora CheungとAaron Cheungによって創業され、2013年にオンデマンドのハウスクリーニング市場としてリブランドされた。2014年にGoogle Venturesが主導した3800万ドルのシリーズBにより総調達額は4000万ドルに達し、同社は31都市に拡大した——清掃員は独立請負業者として雇用されていた。

成長は金で買われた。19ドルの初回清掃は価格に敏感な顧客を惹きつけたが、彼らが正規料金で再び戻ることはほとんどなく、清掃員はしばしば顧客をプラットフォーム外の仕事に引き抜いた。そして2015年3月、労働者分類をめぐる4件の訴訟が提起され、清掃員たちは従業員としての地位と、それに伴う賃金および費用弁済を求めた。

CEOのAdora Cheungは、訴訟が決定的な要因だったと述べた。訴訟により、会社の存続に必要だったシリーズCが凍結されたのだ。Homejoyは2015年7月17日に事業終了を発表し、7月31日に営業を停止した。オンデマンド経済における分類をめぐる戦いの最初の犠牲者であった。Googleはエンジニアリングチームの多くを採用し、競合のHandyは清掃員に対し移籍のための1000ドルのボーナスを提供した。

訴訟は従業員としての地位を求め、シリーズCを妨げた。資金調達が凍結されたことで、4000万ドルのスタートアップは5年で閉鎖され、分類をめぐる戦いの最初の犠牲者となった。

労働モデルこそが利益率だった。請負業者はコストを抑えたが、4件の訴訟が従業員としての地位を求めるまでだった。

成長は19ドルで借りられた。割引客は決して転換せず、清掃員は彼らを連れ去った。

訴訟が資金調達を凍結した。シリーズCが妨げられたことで、訴訟は高くつくだけの問題ではなく、致命的なものとなった。

Homejoyは割引清掃と請負労働の上に規模を拡大した。訴訟が起きたとき、次のラウンドは消え去った——マーケットプレイスでは、リテンションと分類こそがビジネスモデルなのだ。

Homejoyはオンデマンドのユニットエコノミクスと労働者分類リスクの標準的な事例となった。Googleはそのエンジニアを吸収し、清掃員たちはボーナスで引き抜かれた。